积极推进销售网络建设_销售网络建设

其他范文 时间:2020-02-27 08:00:32 收藏本文下载本文
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积极推进销售网络建设有关销售网络的问题,一直是当前营销研究的一个热点。一些专家用“网络重组”“网、络革命”这样的词语来形容当前企业界正在经历着的网络变迁。然而从现实的角度来看,销 售网络建设似乎并不存在统一的模式。一些企业坚信自销的价值,一些企业更为强调经销的 作用,理论界一些专家则呼吁建设超级网络组织。我们认为,这是一件好事,这不仅有助于 我们弄清楚销售网络问题的实质,也必将有助于加快我国企业界销售网络优化的进程。销售网络:企业的一项无形资产几年前,我们在一家民营公司兼职从事销售策划的时候,正逢四通集团的一位副总裁田 志强先生到公司参观考察。当时公司正处于“二次创业”的关键阶段,希望在引进外资和技 术有所突破,但这需工作的进展不快,难度较大。而当时四通集团在方面的进展非常突出,先后与世界上一些知名的大企业进行了高水平的合资合作。在座谈会上,当人们问及四通集 团何以能在合资合作方面取得巨大突破时,田志强先生平静地说: “国际知名企业选中四通 集团作为合作伙伴,并不是因为四通的产品优势,也不是因为技术优势,因为与国际知名企 业相比,四通的产品与技术优势算不了什么,国际企业看中的,是四通集团所拥有的全国性 销售网络,是四通集团可以在较短的时间内把产品推向全国各个地区的能力。这就是四通集 团的优势,也是任何国际企业难以达到的。”时隔几年,我们对这段话的印象依然十分深刻,因为这段话非常恰当地表达了销售网络建设在企业发展中的作用。对一些成功企业的研究表明,注重销售网络的创新和发展,是这些企业走向成功的可靠 保证和共同法定。江苏春兰集团 在十多年发展中所创造的: “春兰销售模式”,就是一个典 型的代表。最初的春兰,采用的也是直销模式,通过“提篮小卖”叩开了市场的大门。但伴 随着企业规模的进一步扩大,直销模式的局限性日益突出。80年代后期,春兰集团在销售 上完成了第一次网络重组,将直销制改为代理制,通过大幅度让利,将商业伙伴拉上企业的 “战车”,工商联手,扩大产品的市场份额。在具备了一定条件后,他们又改造了企业的销 售部门,将销售体系与企业分离,单独组建销售公司,并在全国大中城市组建分公司和办事 处,为上万个商业销售网点服务。进入90年代,当代理制广泛被同行采用时,春兰集团又酝酿了第二次网络重组,及时 推出了“受控代理制”。在每年年末,企业与大量的经销代理商签订代理合同,经销代理商 逐月按时

按量向企业预交购货款,同时,按照合同规定按时按量从企业进货,企业则除在批 发价上让利给经销代理商之外,每年在合同保质保量完成后,企业向经销商集中返还利润,其幅度甚至超过工厂所得利润。显然,这种代理制度增加了企业对销售网络的控制程度,有 助于与经销商建立长期稳定的合作关系。90年代后期,当春兰的产品在市场上占据主要份额的时候,他们又进行了第三次网络 重组,创造了“卖方信贷”的新型营销方式。春兰集团在银行设立总金额达13亿元的专项 资金,让经销商用“春兰”的贷款购进春兰产品,从而借市场这只无形之手,将金融拉入工 商经济利益共同体。这样,原来由工商企业共同担当的风险变成了由企业、商业、金融三家 共担,企业在扩大市场份额的同时获得了最大的经济效益,既回忆了资金的周转和利用,又杜绝了“三角债”的形成。春兰集团的实践进一步告诉我们,企业的销售网络建设,是一个需要不断付出智慧、不 断积累和创新的过程。企业的每一次努力,每一次科学的变革,都有将为企业的销售实现做 出贡献,都会不断增强企业的销售实力。显然,企业的无形资产是多方面的,有专利、商标、企业形象、管理软件等,而拥有健全、有力的销售网络,正是企业最重要的无形资产之一。从这个意义上也可以说,企业在销售网络建设上所做出的努力,是企业十分重要的投资行为。而缺乏这种投资热情的企业,必将丧失对市场的主动权。现代企业销售网络模式评价现代企业的销售网络模式,依据网络主体的构成情况,大体有以下三种方式: 一是纯粹自销模式。即企业通过组建自己的销售队伍和独立的销售部门,而将产品直接 送达至用户或消费者。目前运用纯粹自销网络的企业,以工业品和特殊用品行业为最多。这 些行业的客户性质比较单一,数量也有限,企业有条件通过直销的方式予以满足。此外,一 些刚刚建立的日用品企业,由于规模偏小,产量有限,品牌知名度不高,在刚刚创业时也往 往采用自销网络模式。企业采用自销网络模式的优点是显而易气见的,不但可以完全控制企 业的销售渠道,而且有利于掌握第一手的市场信息,随时改变销售策略,在与竞争者较量时,不会被动挨打。特别是一旦顾客进行投诉时,可以迅速以第一时间到达现场,把问题点降到 最低,对由此产生的后遗症,做好最佳的防范措施。但企业采用自销网络模式,也不是不存 在问题,如管理人才难觅,销售成本加大;更重要的是,如果完全依靠自己的力量从事销售 活动,很可能会导致企业的市场覆盖面不大,市场开拓缓慢,从而有可能使企业丧失先机,被竞争对手所击败。二是纯粹销模式。即企业相对弱化自销功能,而运用总经销、总代理的方式,通过现代 商业销售体系,将产品销售给用户或消费者。目前运用纯粹他销网络的企业,通常是一些名 牌消费品企业。一些工业品企业在自销力量不足的情况下,也采用这种方式。企业运用纯粹 他销模式,可以减少企业的直接投入,降低销售管理的风险和成本;更重要的是,可以借用 市场上现有的销售网络,在较短的时间内扩大企业产品的市场覆盖面。然而,采用纯粹他销 模式的缺点也很明显。由于销售网络的控制权不在自己手里,一旦经销商或代理商发生人事 变动,往往会影响到双方的合作。另外,由于企业没有与销售终端建立有效的联络,因而一 旦市场行情及竞争对手的营销策略发生变化时,企业往往由于经销商或代理反应迟钝而不能 在第一时间采取措施,从而危及企业的长远利益。特别是在价格体系完全由经销商或代理商 全面掌握的情况下,在价格策略的调整上,难免会产生许多头疼脑热的问题,有时会影响经 销商或代理商的积极性。事实上,在现代市场条件下,纯粹的自销模式和纯粹的他销模式都不是企业销售网络的 主要形式。在企业的销售实践中,大量存在的是第三种形式,即“自销声匿迹+他销”的网 络模式。这一方面是因为许多企业在市场竞争中迫切感到需要加强对销售网络的控制,从而 强化了自销机构的建设和自销队伍的培养;另一方面,一些商业单位为了自身的利益,也需 要生产企业在促销、服务等方面给予支持。根据企业对销售网络控制程度的不同,可以将 “自 销+他销”的销售网络模式区分为以下三种类型: 1、自销主导模式。这种模式的特点是企业建立了完善的自销机构,如在企业总部 成立销售部或销售公司,而在各区域市场上成立办事处或分公司,但企业的销售机构并 不与最终客户或消费者接触,而是通过大量的零售商来组织具体的销售工作。企业采用 这种模式,减少了大量的销售中间环节,对市场的把握明显增强,可以根据市场情况采取较少灵活和积极的销售策略,而不必对单个中间商过分依赖。这种模式是许多企业期 望建立的理想形式,然而,要建立这种模式并非易事。首先,企业需要拥有一大批能征 服善战的销售管理人才,以担负起企业各分支机构的稳定性;再次,最关键的,是要得 到中间商的合作,这不只取决于销售力量的大小,更重要的是企业的营销支持,如产品 的差异性、品牌形象以及促销力

度的大小等。显然,这涉及到企业的一种整体性营销安 排,需要企业具备较强的市场动作能力,从而确立起企业的明显优势,如此方能站稳脚 跟,真正达到控制市场的目的。2、他销主导模式。他销主导模式的特点是企业虽然拥有自己的自销机构和人员,但销售的主动权或控制权往往不在自己手里,而是通过总经销、总代理的方式来完成销 售工作。不过,由于拥有自己的自销机构和人员,企业可以通过加强与经销商或代理商 的接触,或提供更为独特的服务,而赢得中间商的信任和合作,从而有可能使企业的产 品在各个市场比较理想,则他销主导模式也不失为一种较好的选择。企业采用他销主导 模式,并不意味着企业可以淡化对市场的管理工作。有所作为的企业,除了加强对总经 销商或总代理商的服务以外,还把管理活动延伸至销售的各个环节,主要是帮助总经销 商或总代理商提高管理水平和经营业绩。想一想,如果本该由经销商或代理商所做的促 销工作,如对于各级批发商和零售商的促销工作,而由生产企业帮助完成,并且没有提 出利益方面的要求,这对中间商来说未尝不是一件好事,中间商没有理由不在企业的产 品销售上给予全力配合。在销售实践中,一些企业正是通过这种方式,将自销力量融入 到经销或代理体系中,巧妙地利用经销商或代理商的地域优势及关系优势,从而使自己 立于不败之地。这是一种新型的销售联合体。3、自销与他销平衡模式。这种模式的出现并非是基于一种理论上的假设,在实践 上自销力量各他销力量的势均力敌,或者各有优势,会使两种网络之间合作的压力,以 实现双赢的目标; 然而消极的平衡又可能导致双方之间相互分离,从而使企业的销售工 作面临危机,企业必须及早采取措施,以改变这种局面。此外,还有一种平衡的局面是 基于市场或产品的差异而设立的,它可以看作是企业的一种有意的销售安排,例如企业 在一些市场或产品中建立纯粹的自销网络,或自销主导的网络体系,而在另外一些市场 或产品中建立纯粹的他销网络,或他销为主的网络。企业采用这样的安排,可能是企业 的权宜之计,但如果这种网络能够在一定时期内促进企业利益的最大实现,而企业又拥 有实施这种网络的合适资源时,未尝不是一种现实的安排。企业销售网络建设必须综合考虑多方面因素 企业的销售网络建设,对许多企业来说,都是一项十分艰巨的工作。然而在实践中,我们发现有不少企业对此缺乏必要的心理准备,甚至不顾企业内外客观条件,对建网工 作提出了不切实际的要

求。例如一些企业为了配合新产品的销售工作,提出要在半年时 间内建立全国大、中城市网络,在一年时间内建立全国县、乡网络;一些企业则庄稼活 推行“买断制”,在全国范围内寻找一切可以利用的渠道,以最快的速度扩大经营网点。这些任务的提出,往往与企业存在的某种“浮躁”情绪有关,因而潜藏着巨大的经营风 险。我们认为,销售管理地一六科学,非理性的销售行为虽然可以暂使用权企业赢得空 前的辉煌,但难以保证企业长久的发展。正因为如此,我们希望企业能够确立“稳健经 营”的观念,综合考虑多方面的因素,一步一个脚印地去做销售工作,而不是一味地急 于求成。显然,企业采取何种网络模式,是企业综合平衡内外各方面因素的结果。尤其紧下 一些因素,企业必须在网络建设的过程中进行认真的研究:1、2、3、4、5、6、企业现状。企业现状主要是指企业的规模大小、资金实力,以及企业的历 史经验、文化习惯以及管理能力。显而易见,企业的规模较大、实力雄厚,通常愿意建立较为独立的销售网络,甚至购轩运输工具,建立仓储设施,发展物流配送等。企业在网络模式选择上,有比较大的回旋余地,可以建 立自销为主的网络类型,也可以采取他销为主的形式。当企业做出自己的 选择时,还必须考虑企业的历史条件和管理能力。对于长期依赖中间商销 售商品的企业,如果改为发展自销网络,就必须认真评估自己的经验和管 理能力,否则,将会使企业的销售工作面临极大的经营风险。产品特点。产品特点主要是指产品的自然属性、价值大小、技术特点、创 新程度以及物理性质等。显然,一些技术复杂的商品,时新商品,单位价 值较市制商品,体积大、比较笨重的商品,易腐料变质的商品,以及附加 服务多或具有特殊用途的商品,多采用自销为主的渠道;而一引起便得商 品,技术简单的商品,耐久耐磨的商品,单坐较低的商品,累加便函易带 或附加服务较少的商品,多采用他销为主的形式。消费者因素。企业直接服务的消费对象,也会影响到销售网络模式的选择。专家们根据消费者对购买活动的介入程度和品牌间的差异程度,将消费者 购买行为分为习惯性购买、多样性购买、直辖市性购买、复杂性购买等。不同的消费者行为类型对销售网络建设提出了不同的要求。如对于习惯性 购买行为,企业在注重建设自销网络的同时,必须努力实现销售网点的便 利性和稳定性,即发挥各种类型零售网点的作用;而对于复杂性的购买行 为,则相对要求建立企业控制性较加紧的网络

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