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华为国际化
一、公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非于中国深圳创建，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主营范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8月公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
二、行业竞争状况
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络、4G网络等等
Sony通讯（爱立信）无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商/ 7
业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。
Juniper网络公司(中文名：瞻博网络)致力于实现网络商务模式的转型。多为创始人均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。之前他们的业务核心还都在北美，04年的时候他们把NETSCREEN收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国市场也火了，优势业务在防火墙上。公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运营商、企业、政府机构以及研究和教育机构等。Juniper网络公司推出的一系列联网解决方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络。目前，Juniper仅在中国设有办事处，未设立分公司，它不仅是华为的主要竞争对手，同样也是思科的主要竞争对手。
三、国际化背景
中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。特别是作为民营企业的华为集团，更应该“走出去”。
国内的电信设备市场看来，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有比较快速的增长，但中国的电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，中国电信运营商固定资产的投资，从1996年到2000年24.9%的年平均增长率，快速下降到2000年到2002年的2.1%的年平均增长率。国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。
另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研/ 7
发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
四、国际化现状
华为目前的状况来讲，现在还离跨国公司有很大的差距。但是，华为的国际化水平正处在快速提升状态，华为在海外的运作模式，也越来越多地呈现部分跨国公司早期的特征。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，产品与解决方案已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等100多个国家，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。
五、国际化动因
1、战略转型对技术及品牌的发展需求。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，也就是成为世界一流的设备供应商。正是由于华为高层经营理念的变化，其实的探索出华为的国际化需求，通过进入国际市场，华为才能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，进而提高技术，提升品牌，有利于公司长期的高速发展。
2、解决出口困境。华为雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得/ 7
到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。华为拥有的自主知识产权的自有品牌出口，可以扭转公司国内销售市场危机。
3、先进、系统的国际经营管理策略。华为现任总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。这样借风使力的方式使得华为的国际化道路更加有保证。可以想象，华为在国际化之后，得到国际化的资源，包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式，建立与国际接轨的基于IT的管理体系，学习国际管理方法。
六、国际化进程
1、华为自主知识产权的自有品牌出口—华为模式.通过各种途径，加大品牌的影响力。靠着自身先进的科技产品，华为将这些产品作为自己的品牌标示，出口到国外，就这样循序渐进的树立国际化品牌。
2、一个渐进式的国际化——“农村包围城市”的先易后难策略。这一策略可分为四个步骤：
第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。/ 7
第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的 人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。
七、国际化战略
1、市场的国际化。华为要真正成为国际化的大公司，首先要实现市场的国际化。国内市场只应是华为全球整体市场的一部分，而不应是未来业务发展的重心。华为自实施国际化战略以来，虽然经历了“屡战屡败，屡败屡战”阶段，但海外业务占公司业务总收入比例，从1999年起，每年都在提升。到2006年，按华为的官方数据：销售收入为656亿元人民币(折合84．5亿美元)海外销售额所占比例突破65％。尽管华为的海外市场不断得到拓展，但华为公司必须有一个清醒的认识，海外市场的收入主要来源于俄罗斯、亚太、非洲等电信市场不够发达的国家，面欧洲和北美等发达电信市场，华为还没打开市场局面。
2、人才的国际化。人才的国际化是华为国际化战略实现的基础和关键。正是华为过去的“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引市场，市场牵引机会”的人力资源战略推动华为公司不断前进。但是，人才的国际化之路，并非简单地招聘一些外籍员工就可以完成的，这是一个系统工程。前几年，华为为了开拓国际市场，把国内大量优秀/ 7的营销、技术支持、财经人才调配到其他全球市场，以期寻求市场的突破。这些在国内骁勇善战的人才，习惯于国内的工作方式和思维习惯，需要很长的时间才能适应当地的市场环境，如果华为公司全部指望他们来实现华为管理、技术、市场的国际化，想必有很大的难度。华为要做的是建立一套适应国际市场环境和发展的人力资源制度，吸引、培养、留住哪些懂得和熟悉国际市场规则的各级人才，这样华为的国际化战略才可能最终实现。
3、管理方式的国际化。国际化的企业离不开国际化的管理。华为要实现国际化的伟大理想，首先要改造自己的管理制度。华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度。紧接着，华为又酝酿业务流程的变革。1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线／准事业部制公司改变。国际化的组织管理机制和灵活的组织结构，使得华为拥有着极强的适应不同市场的能力和快速的响应能力，为用户提供了各种先进的技术和快速灵活周到的服务。
4、品牌的国际化。品牌经营是一个企业追求的最高境界。华为公司的国际化战略需要华为公司的品牌国际化。就品牌而言，像华为这样的一批中国企业同时面临两大品牌瓶颈，一是企业品牌瓶颈，一个是国家品牌瓶颈。所谓“企业品牌瓶颈”，就是企业自身的品牌形象尚不能对国际化形成有效支持，中国品牌从全球来看，大多数属于“国内品牌”，还没有上升到“全球品牌”的高度，影响力基本上局限于国内市场，对海外市场没有多大影响力。所谓“国家品牌形象瓶颈”，也不难理解。虽然近年来中国政治、经济影响力有很大提升，但是，中国在全球的形象仍然是“大而不强”。
5、技术研发的国际化。华为研发实力的强大十分强大。超过半数的员工从事研发，每年将超过销售额的10%投入研发，并将研发/ 7
投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。它在全球建立了不少研究院，实行全球研发。
八、成功原因
1、把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入。
2、按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本。
3、扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场。
4、借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展。
5、不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。
参考文献
①百度文库——《华为的国际化》
②百度文库——《华为企业环境分析、战略选择及实施》 ③百度文库——《华为技术有限公司的国际化战略探析》/ 7
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