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论沉没成本在企业经营决策中的作用——基于摩托罗拉铱星计划分析
【摘要】在新古典经济学中，沉没成本是与决策不相关的。但在现实经济生活中，沉没成本的发生有其不可避免性，大多数企业将其视为投资的一部分。对一个行业或产业来说，其沉没成本的状况往往构成了进出壁垒的关键，并最终决定市场结。贝恩咨询公司（构Bain）早在1956年就指出过，若一个产业的固定成本或沉没成本很高，就会形成进入门槛。会使企业不能顺利进人或退出市场或产业。可见，沉没成本在企业进行经营决策中，发挥着起独特的作用，可能影响一个能否成功企业进入某个行业。
关键字：沉没成本；企业经营决策；进入壁垒
一、引言
经济理论认为沉没成本与企业的决策无关，并提出沉没成本不计入企业成本的原则。但是，在市场经济现实中，企业决策并非不考虑沉没成本的存在。当企业计划投资进入一个全新的行业时，首先要对市场进行全面的分析，以确定自身是否会面对强大的壁垒，这包括行业中已存在的企业对于潜在进入企业的阻挡以及同时期的潜在进入企业之间的相互竞争。
二、沉没成本
（一）沉没成本的概念
沉没成本(Sank Costs)是指企业已发生或承诺、无法回收的成本支出及用，或因失误造成的不可收回的投资成本支出及费用。沉成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，它会影响当前行为或未来决策。具体来说，沉没成本的大小取决于资产扣除折旧后的折旧余额与其打捞价值(转移或再销售价格)之间的差额。例如：企业退出某一产业时产生的一些无法转为它用的资产，包括厂房、设备和员工等；企业进入某一产业前的市场调研费用和进入后的研发、广告费等。
（二）沉没成本的谬误
沉没成本谬误：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；现实经济活动中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。
其实，企业管理者们之所以会陷入“沉没成本”误区中难以自拔的一个很重要的原因就是不愿认输，不愿承认自己犯错误。“保本”这一观点一向是企业经营中遵循的最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就包含了“沉没成本谬误”。许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿以低于成本的价格出售商品，因为他们不愿承担亏损，这样的经营理念是错误的。
三、案例分析
（一）案例背景
20世纪90年代初，摩托罗拉公司的工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。
自从20世纪60年代投入使用以来，通信卫星大都是在22，000英里高度的轨道上运行的地球同步卫星。依靠这一高度的卫星意味着电话机要大，还伴有1/4秒的声音滞后。例如，美国通信卫星公司的Planet 1电话机重4.5磅，和电脑差不多大。铱星的创意就在于使用一批近地卫星（大约400至500英里高度），近地卫星因离地球更近，电话机的体型可大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不
到。
对于摩托罗拉的工程师们来说，建立铱星群的挑战是一次经典的“技术拉锯
战”——50多亿美元的代价终于让他们在1998年将铱星首次投入使用。
这一项目是在1991年正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱
星公司。这是一个单独的公司，摩托罗拉拥有25％的股份和董事会上28席中的6席。另外，摩托罗拉还作出了7.5亿美元的贷款承诺，并给予铱星要求再增加
3.5亿的期权。就铱星来说，它最终与摩托罗拉签定了66亿美元的合约，其中
34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星则要为摩托罗拉建立
卫星通信系统提供技术。
在铱星即将发射其首批卫星之时，爱德华“斯坦阿诺加入了董事会并担任首
席执行官。在加入铱星以前，斯坦阿诺已为摩托罗拉工作了23年，其精明与刻
薄广为人知。对他来说，舍摩托罗拉而选择铱星意味着放弃与前者每年130万美
元的合约，而选择每年50万底薪外加5年期7万5千股铱星的股份。一旦铱星
赚钱的话，斯坦阿诺就会财源广进。
1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开
了它的通信卫星电话服务。开幕式上，副总统阿尔”戈尔用铱星打了第一通电话。
电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。
到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万
美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力之中。4月里，就在公司宣布其季度财
务报告的前两天，首席执行官斯坦阿诺辞职，宣称他与董事会在战略问题上发生
了分歧。公司内部一位资深人员约翰“理查德森迅速接替斯坦阿诺成为临时首席
执行官，但毁灭的阴影却已经笼罩了上来。
1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略
规划的经理。8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相
去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱
星提出了破产保护的申请。
（二）案例分析
摩托罗拉公司的铱星项目就是“沉没成本谬误”的一个典型例子。摩托罗这
个项目投入了大量的成本，运用了大量的资金34亿来开发卫星，资金巨大。一旦
铱星成功，便会有高额回报，后来发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。
可是，公司的决策者一直认为已经在这个项目上投入了那么多，不能半途而
废。所以苦苦支撑着，后来事实证明这个项目是错误的，是没有前途的，最后，摩托罗拉公司忍痛接受了这个事实，彻底结束了铱星项目，为此损失了大量的人
力、财力和物力。摩托罗拉在开始发现是错的时候就应该及时悬崖勒马，尽早回
头。
因此可以得到企业的决策者应该正确认识沉没成本，做出合理的决策减少无
谓的沉没成本以及损失。
四、合理运用沉没成本制定决策
(一)尽量避免决策失误导致的沉没成本。
这就要求企业有一套科学的投资决策体系，要求决策者从技术、财务、市场
前景和产业发展方向等方面对项目做出准确判断。决策者在发现项目是一项错误的投资决策，就应立刻悬崖勒马，尽早回头，而不是因为顾及沉没成本，想要追
回成本，而错上加错。在现实生活中，由于过分顾忌沉没成本而失败的案例比比
皆是，就像上述的铱星项目就是一个典型的案例。可以在决策中，多听听下属的意见。
（二）通过合资或双边契约减少沉没成本。
很多时候沉没成本并不是由企业自身造成的，而是由合作方或供应链的上、下游方中断合作引起的。
由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征，在这种情况下，如果交易突然终止，则所投入的资产将完全或很大部分会放弃，从而要产生相当一部分“沉没成本”。因此，通过合资或双边契约来确保交易的连续性 更显得格外重要，因为有了契约性或组织性的保障，就可以大大降低投资风险。
（三）采用非市场的规制结构
从减少沉没成本的角度来看，采用非市场的规制结构对企业是比较有利的，因为这一结构能为交易提供更有效的保障，可最大限度地减少投资风险。在现代企业经营中，技术合作、策略或战略联盟已经成为重要趋势，其内在原因是从分散技术开发和市场开拓风险、减少沉没成本方面来考虑。
（四）利用沉没成本建立竞争优势
事实上．很多时候“沉没成本”是一种必不可少的支出。经济学家曾指出：若一个产业的固定成本或沉没成本很高，也就形成了高的进入门槛或壁垒。具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业，其超额回报可谓诱人，但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多准进入者们却步，因为这首先是一“谁更输得起”的比拼。由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，“输得起”的一方最终成为了市场的赢家。许多资本实力雄厚的企业正是利用“沉没成本”来建立自己的竞争优势。小企业通常只能选择在沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
参考文献
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