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追求卓越（笔记摘要）
他们（卓越企业）认为，思考比工具更重要，发挥才智远优于理性，行动比分析更为迫切。采取行动。卓越企业采取各种务实的方式，以维系企业的敏捷度以及克服规模扩大后可能导致的僵化。
接近顾客。这些企业会向顾客学习，提供的质量、服务和可靠性（有效而且可以持久的事务）都是一般企业难以抗衡的。
自主和创新精神。它们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险，支持好的尝试。以人为本。卓越企业把一般人员视为质量和生产力的源泉。
亲身实践、价值驱动。企业的基本哲学对其成就的影响力，远远超过技术或是经济资源、组织结构、创新和时机。
坚持本业。除了少数例外，坚持本业的企业通常比较可能缔造出卓越的业绩。
组织单纯，人事精简。这些卓越企业的基本结构形态和系统都非常简单，高层人事极为精简。宽严并济。卓越企业兼具集权和分权的特色。
卓越企业实践尊重人才的承诺，并以行动为导向。
大多数经理已不注意经营的基本法则——快速行动、对顾客提供完美服务、务实的创新，以及全员投入。
我们反对方向错误、复杂无用、僵化的分析，反对对未知数进行详尽分析。„„不曾实际参与操作、只以控制为中心的行政人员更不应该对实际操作人员进行分析。
我们也反对只侧重企划而不去“实验”的情况，也就是大家都很熟悉的“分析瘫痪”症状。不过理性在商业分析上的定义却非常狭隘，讲究“正确”的答案，但却遗漏掉复杂的人性要素。
将人（不是金钱、机械或是心灵）视为天然资源，可能是这一切的关键所在。很多公司对制订计划的兴趣，远大于制造畅销的产品。
理性主义过分强调计算、分析，本身就充满保守的偏颇。
如果需要像计量分析般精确，人们只会分析眼前的问题，而忽略了最重要的问题。这样一来，人们会过度重视分析成本，因为数字是“最实际”的，而且这是机械性的计算，比较容易掌握。
偏重数字分析的另一个结果是，忽略营收层面的重要性。
只注重分析，最后所产生的是抽象、不带任何感情的哲学。
不少例子中我们发现，来自同事的压力才是促使员工努力工作的主要动力，而不是老板的命令。
狭隘的理性主义最主要的问题不是出在它本身，而是它误导了大家对管理的看法。执行的重要性绝对不亚于决策。
理性主义的管理方式之所以会出问题，在于人并不十分理性。
人们喜欢自视为赢家，卓越企业便是基于这个观点，设计出能够不断强化这点的体系，让大多数员工觉得自己出类拔萃。
卓越企业所设计的的体系不单单是为了让员工个个都能成功，在员工成功时还会予以褒扬。他们非常善于运用金钱以外的激励，提供各式各样的奖励。
只有成功最能促成成功。
数以千计的实验结果显示，人类的推论是出于直觉。人类会根据简单的决定法则来做推论。卓越企业最主要的特征之一，就是他们懂得化繁为简的重要性。
负面激励会令人改变行为，但往往是以奇怪的、难以预测的、不理想的方式进行。正面激励也会让人改变行为，但通常是朝着理想的方向发展。
激励不但能够调整行为，还能提升自我形象。
执行激励的方式比起激励的次数要重要得多。第一，激励应该具体，纳入越多信息越好，我们发现，卓越企业常见以活动为主的目标管理系统【“在7月17日之前让洛克威尔的工厂上线”】，而不是以财务为基准的目标管理。第二，“立即”正面激励。第三，反馈机制的系统应该考虑到可实现性。重大的成就并不常见，所以系统应该对小小的胜利也予以奖励。卓越企业经常会彼此交换好消息。第四，由高层主管的意见反馈虽然无形，但是受到高层主管的注意却具有极高的意义。第五，定期奖励会逐渐丧失影响力，无法预期、偶尔的奖励效果最好，这就是走动管理的力量所在。此外，小小的奖励往往会比大规模的奖励更为有效。就算是一小步（朝着你要他们走的方向），唯有让人们采取行动，他们才会逐渐赞同这件事情。此外，行动之后的肯定过程，也能够进一步激励人们行动，所谓行动，就是不断公开赞扬过程当中跨出的每一小步。“做事情”（大量的实验、尝试）会引领出迅速有效的学习、调整、扩散以及承诺，这也是卓越企业的标志。
我们的卓越企业显然是从行动当中摸索出战略，而不是根据战略开展行动。
领导者要创造意义。
这些卓越企业都认识到，每个人（不只是坐拥高薪的少数高层主管）都想要追寻意义。一般而言，卓越企业的价值观几乎都非常注重接触顾客，或是对外取向。由于高度重视顾客，卓越企业对环境的变化具备超高的敏锐度，因此适应力更胜竞争对手一筹。
卓越企业的世界是特别开放给顾客的，而顾客能够为他们带来一些平衡感，以免他们的环境过度封闭。
卓越企业也懂得充分运用另一项重要的人类需求，那就是控制自己命运的能力。任何机构只要能够赋予员工意义和安全感，我们几乎都愿意全心全意地效忠，但是我们也需要自我控制的力量。我们积极追求自主权，也积极寻求安全感。
当一人或多人与他人合作时，其中的领导者和追随者都彼此充分激励，士气大增，这就是转化型领导的充分体现。
能够同时思考两种对立的观念，而且思路依然缜密，才是第一流的智慧。
领导者的风格，不是权威式就是民主式。不过在实际上，领导者可能这两种领导风格都不具
备，也可能两者兼备。
严格来所，（企业）目标主要是由公司高层积极采取的行动所界定的，而不是由文字界定。卓越企业正是如此：高层主管数十年如一日随时身体力行明确的价值观，公司各级人员也都完全明白。
身外公司的一员，都有四项基本需求：
1、人需要意义；
2、人需要控制权；
3、人需要鼓励；
4、人需要由行动和行为来塑造态度和信念，而不是由态度和信念来塑造行动和行为。我们相信，真正有适应力的组织会以达尔文的方式进化。公司会尝试、实验、容忍错误。也就是说，他们会促进自己的变化。
管理层的主要任务其实是“往大致的西方放牧”。
在产业里，带来重大进展的人“从来都不是”产业领袖，反而是发明家或小人物。
采取行动
卓越企业拥有大量非正式、开放的沟通网络。这种沟通模式和密集度鼓励适合的人彼此定期接触。卓越企业非常重视不拘形式的自由沟通。不拘形式的沟通，让管理层走出了办公室。一个促进不拘形式自由沟通的关键是实体环境的配置。
采取非正式的评估方式，比一本正经的书面考核还有效。事实上，特百惠公司这个制度的目的是利用公布战果辉煌的好消息，来激励人心并加以庆祝。
在惠普、特百惠公司和其它企业里，管理层致力于以下两件事：（1）高层主管以各种正面激励的方式来表扬任何有价值且已完成的行动；（2）大量制造振奋人心的机会。
企业成功的关键要素不过是正视实际的问题，加以克服，而且立刻采取行动。
小型团队真正的威力在于它极富弹性。
在大多数研究里，最理想的小组规模约为7人。
卓越公司的工作小组人数并不多，通常只有10人或是不到10人。工作小组的重点应该是只让主要行为者加入行动小组。工作小组的存在期限通常很短，通常不超过4个月，成员通常是自愿参加，在需要时迅速成立的，通常没有正式的组织章程。
着手进行，特别是在复杂的环境之下，其实就是放手尝试。
我们从经验中发现，大多数机构都忘了如何实验和学习。他们比较偏好分析和辩论，而且因为害怕失败（哪怕是极小的失败），对实验裹足不前。
人们对于尝试体验的抗拒心同样也让人感到惊讶。
在期限的压力下（以及在可以管理的行为配合下），原本不可能的事情似乎经常变成可能。速度意味着迅速投入（现在就尝试）以及迅速脱离。
一定要做出决定，即使是错误的决定，也比完全不做决定好得多。
随着项目或是实验开始进行，每个重要的步骤都会越来越昂贵，而且更难以喊停，因为已投下沉没成本，特别是这点涉及个人的面子。所以应不应该喊停是重要的管理决策。„„计划能够成功，不过是把重大项目视为实验（事实上的确如此），并且具备扑克牌赌客的敏锐思维，看到手上的牌不对劲，立刻收手展开另外一场牌局。
事实证明，实验所花费的代价的确比精密的市场研究或是周详的人力安排更为低廉、有用。我们都可能过度高估智慧、理性的力量，以此判断往往极为复杂的点子。
在最成功的实验流程里，顾客，特别是老顾客，都是关键性的参与者。
（实验）先从简单的东西开始，也就是从最容易改变的事物，从公司明确支持之处开始着手。在过程当中，行动远比规划重要，实际执行比思考重要。随波逐流，可行的任务，从最简单的、准备度最高的目标开始着手，寻找适应能力高的执行者，而不是冥顽不化的抗拒者。管理层的任务在于鼓励下属勇于尝试，能够容忍些微的失误，在成功之后将其树为标杆，带领大家为成功喝彩，并暗中引导、推广。
卓越企业的特质中，最重要的就是行动导向。
组织的主要问题是它们往往变得过于复杂。
接近顾客
许多企业不是忽视顾客，就是把他们视为讨厌鬼。
企业成功与否，取决于暂时将企业与客户结合起来的销售产品。
他们纪委在以顾客，„„这些公司重视顾客的程度远超过对追求技术或是降低成本的重视。内梅罗夫发现，有效地服务导向战略有三大原则：（1）资深主管的频繁、积极参与；（2）高度以人为本；（3）严格的评估和意见反馈。
100%的标准在理论上虽然不可能达到，但是企业应该以此为努力的目标，不允许任何失败。除了以经济利益作为激励之外，开拓重工还将经销商视为“大家庭的一份子”。
服务多少才够，或是什么样的质量才对，答案就在市场里。
这些才是真正无法超越的“进入障碍”，也就是以人员资本为基石，配合服务、可靠度和质量这三大历久弥新的传统而构成的。
（卓越企业）通常以接近顾客为导向，而不是以技术或是成本为导向。
卓越企业是最佳听众，了解市场使他们获益良多。
“更懂得倾听”的卓越企业会特别注意主要使用者的意见。
倾听或是探寻客户的意见，绝不是进行意见调查或是组织项目小组，只讨论以往市场的好恶，也绝不是海斯以及阿伯内西以实验室为基础、纯粹的技术开发。
自主与创业精神
创造力是构思新的事物，创新则是从事新的事物„„人们往往以为创造力自然会产生创新，可是事实并非如此。有创造力的人往往会把实现这些构想的责任推给别人，他们是“瓶颈”，并不会努力说服别人接受这些构想，或略加尝试„„真正少见的人才是那些具备实现构想所需技术、精力、胆识和毅力的人。
创新的过程需要有三个角色的配合：产品推介人、主管推介人以及鼓动者。产品推介人是指对产品充满狂热的员工，鼓动者通常是公司德高望重的领导者。
企业如果具备稳健的支持体系供推介人充分发挥，就能从推介人身上获得最大的好处。没有支持体系，就不会有推介人的存在。没有推介人，就没有创新。
公司要让经理人相信，他们是深具潜力的推介人，同时又要在主要问题上接受控制。对失败的容忍精神，是卓越企业的一大特色，而且是自上而下贯彻的信念。
如果经常沟通，就算失败，后果也不会太严重。那些严重的错误（真正会留下伤痕的失败），往往是因为公司任由项目进行多年，也不认真查询、指导。在奉行开放沟通的卓越企业里，这样的后果几乎不可能发生。
推介人不会自动出现。他们能够脱颖而出，是因为公司的历史传承，以及有无以数记的支持体系鼓励他们积极尝试，成功的时候为他们喝彩，偶尔失败则安慰他们再站起来。
产品开发计划成功之前，你难免要喊停一次。但也正因为这样，才能迫使真正狂热的发明者，为产品成功而全力以赴。
以人为本
以对待成人的方式对待员工，把他们视为合作伙伴，尊重他们并赋予尊严，把他们视为提高生产力的主要来源，而非资本支出和自动化工具。
“被公司需要”具有神奇力量，能刺激员工产生高期望。
重视员工的企业有共同的用语。在许多方面，都是先有形式，才有实质。如果公司真的以人为本，就需要许多词汇来形容人们的相处之道。
亲身实践，价值驱动
企业的建立是靠决策者对价值观的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的抉择。
领导者的工作是带领部属迈向前所未及的境界。大家并未充分了解这个世界的未来脉络，领导者必须发挥魔力，让大家看到美丽的愿景。
他们（卓越企业）会灌输员工一个观念：获利是表现优秀的自然产物，不应该因果倒置。他们（卓越企业）会积极激发基层员工的斗志。
卓越企业几个基本的价值取向包括：
1、相信自己是最好的；
2、相信执行工作中细节的重要性，尽力把工作做好；
3、重视员工的差异性；
4、坚持优越品质以及服务；
5、大多数人员都应该积极创新，而且愿意容忍失败；
6、不拘形式地进行沟通；
7、肯定经济增长和获利的重要性。
绝佳的执行力通常比激发新构想更能促进生产力，也更为实际。
卓越企业的领导者能够成功地给员工灌输价值观，并不是靠着个人的领袖魅力，而是领导者对价值观的执著、坚持不懈，而且对价值观的执行展现了极高的毅力。坚持是至关重要的。不过只靠一个人的力量显然是不够的，真正重要的是高层管理团队。这些高管必须为公司奠定基调，在灌输关键的企业价值观时，必须口径一致。
高层主管会通过定期聚会来凝聚共识。
明确价值观并为其赋予活力，是领导者最大的贡献。
坚持本业
多元化经营通常会稀释价值观，部分原因是被收购的公司具备不同的价值观，就算重视同样的事情（譬如质量），往往也因为组织发展得过大而逐渐丧失意义。
一般来说，卓越企业主要是通过内部扩充逐渐进行多元化，每一个步骤都在其管理能力之内。卓越企业可不是死守本业而已。
他们的确会进行收购，不过是以实验的性质进行收购和多元化发展。
组织单纯，人事精简
卓越企业组织结构的三大支柱之一是“稳定”支柱，以满足对基本工作效率的要求，第二个支柱是“创业精神”，以满足不断创新的要求。另一个支柱则是“破除旧习”，以满足避免僵化的需求。
宽严并济
在卓越企业里，品质最重要，这是他们最重视的字眼。品质引导大家注重创新，为每个顾客的每项产品尽最大努力，因此，品质能够刺激生产力，使员工自动自发，并引导公司注意外界变化。追求“最好”的产品，是影响组织内每个功能的一股动力。
卓越企业通过提供意义和利益，不仅交给员工任务，更让员工觉得自己很了不起。
带领卓越企业的人却有这么一股单纯的傻劲，他们对员工的能力有着超高的期望，认为所有的产品都可以达到最高质量。„„最重要的还是这种单纯的傻劲用在哪里。
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