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企业信息化的利与弊
张馨方
摘要：从本质上讲，企业信息化的过程就是应用信息技术重构企业核心业务流程加强企业运作控制，进而提高企业的竞争能力的过程。企业信息化就是企业利用现代信息技术，通过信息资源的开发和利用，不断提高生产，经营，管理，决策的效率和水平，进而提高企业经营效益和企业竞争力的过程。
企业信息化是指在企业的生产、经营、治理等各个层次、各个环节和各个方面，应用先进的计算机、通讯、互联网和软件等信息化技术和产品，并充分整合、广泛利用企业内外的信息资源，进步企业生产、经营和治理水平，增强企业竞争力的过程。比如，大量企业都建立企业网站，利用它发布企业信息、产品信息等，使这些信息可以很方便、很快捷地传递到各个角落，达到宣传产品的效果。它们当中的一些企业在信息化初步实践中得到了好处，同时也开始尝试使用搜索引擎、企业邮箱、信息化模块化产品、CRM（客户关系治理系统）等信息化技术。
正文：
1.中国企业信息化现状：
中国企业信息化意识明显提高，信息化进程正在加快，企业信息化工作在提高生产率和企业竞争力方面正在形成巨大的潜力。
调查中近50% 的企业已经在实践中探索和应用信息化手段提升其管理和业务水平，还有30%的企业表示在未来一年内将启动自己的信息化项目；信息化投资的焦点从大型ERP项目及财务应用转向人力资源和市场营销及客服应用。
在总体水平提高的同时，仍与全球领先水平有较明显的差距；从成功实施信息化的四大影响因素方面分析，中国企业均存在不同程度的问题和差距；从管理角度看，还面临许多事关信息化成败的关键性挑战。
企业高层领导人对信息化的意识有明显提高，但在战略落实、机制保障、执行力等方面仍有很大改进空间。
不同行业的企业信息化进程和信息化程度有明显差别，相当多的企业在推进信息化进程时处于摸索阶段，缺乏成熟有效的方法论指导。
实施信息化/互联网解决方案主要是为了提高生产率和利润回报率。研究表明：50% 的受调查企业当前在实施信息化项目；90% 的受调查企业计划在两年内实施信息化项目。信息化项目主要包括：目前66%集中在ERP和财务应用上 ；有74%～86% 准备投入ERP、营销管理、人力资源、客户服务和生产制造等信息化应用。
政府对企业互联网应用的推动作用明显。
IT相关行业或具有跨国业务的企业信息化程度较高：互联网服务、银行和金融、系统集成商和快速消费品行业的信息化程度在中国处于相对领先的地位；而服务娱乐业、公共事业、房地产、能源等传统行业的总体水平则偏低。
中国企业与全球500强企业之间在信息化方面还存在多方面的差距：全球最佳实践企业的信息化程度（网络就绪水平）比国内企业高出38%。
2.企业信息化存在的问题：
企业内部信息不明、家底不清、经营状况信息紊乱，导致企业重复采购、库存臃肿、生产管理不规范、组织流程混乱。
随着经济的发展，我国企业规模越来越大，相应的管理机构也越来越大。管理机构庞大、管理层次过多、信息化手段落后、信息沟通渠道不畅等导致我国企业内外部经营信息传递失真、市场反应速度慢。
由于信息化水平低，导致企业市场信息不灵、预测不准、失聪失明，致使许多企业在制定计划、组织生产、实施经营等方面都具有一定的盲目性。
因企业运行中各个环节的数字化管理和信息未能实现共享，导致企业资金运行效率严重低下。
.基础管理上的问题：许多企业在实施信息化建设时，只重视系统建设，而忽视了严格的原始数据管理和基础管理工作。原始数据管理和基础管理工作不但非常重要而且工作量很大，是企业信息化建设的基础。如果这部分工作做不好，再好的系统也是白搭。
技术上存在的问题： 许多企业在实施信息化建设时，“贪大求洋”,认为越大、越贵、越洋就越好，片面强调设备（包括硬件、软件和网络设备）、生产厂商的先进性，忽略了本地化、用户化二次开发的重要性。这也是导致信息化失败的主要原因之一。
认识上的问题：许多企业在实施信息化建设时，没有意识到在管理模式上没有所谓的国内、国外之分，也没有所谓的绝对最好。只有在环境条件适合的基础上，才能谈优化，谈得好。不认真地去实地了解企业的具体情况，不切实际地将所谓“国外先进模式”强套在中国企业身上，“什么都是中国企业不好”,“一切业务和流程都要按ERP固有模式来改动，惟独ERP系统什么都不能动等”,是造成系统不好用、不方便、不实用和抵触情绪，乃至开发过程失败的主要原因之一。
概念上存在的问题：许多企业在实施信息化建设时，没有意识到信息化和ERP是以业务流程为主导的。没有因地制宜去理清、理顺和重组业务流程（BPR，busine proceing re-engineering）也是导致系统开发失败的原因之一。信息系统开发要“量体、选料、裁衣”、不能“削足适履”。所谓“量体”就是系统调查、系统分析；所谓“裁衣”就是系统设计和系统实施（包括本地化二次开发）。而绝不能“削足适履”，去简单迎合ERP产品的模式。流程主导/驱动是信息化成功实施的前提。
实施上存在的问题：许多企业在实施信息化建设时，软件/硬件/系统集成商/方案提供商都来了，真正最重要的实施队伍（咨询业）反成了最薄弱的环节。咨询或实施队伍薄弱，造成了在开发阶段系统调查、分析不实，无法真正进行流程重组，当然也就不可能因地制宜地选择设备和开发系统。这也是导致我国企业信息化和ERP项目失败的主要原因之一。
3.企业信息化的利端案例：
四川西普化工股份有限公司成立于1993年，是一家以天然油脂为原料生产脂肪酸产品的专业厂家，在亚太地区芥酸市场占有60％的市场份额，国内市场占有率更是超过80％。随着公司日益壮大，西普化工陆续增设3家子公司，由于分公司组建时间短、情况复杂，薪资结构、报酬、人员管理等方面都出现了很多问题。据西普化工人事经理介绍，“公司发展越快，结构越复杂，人员管理难度就越大。在考勤方面，由每个部门的考勤员上报数据，为了不耽误发放工资，考勤员只是做出临时处理，失去了考勤的真正意义。”此外，对于集团性企业来说，人事薪资管理是一个复杂的工作。组织机构复杂，人员构成多样，在人事管理及薪资福利政策上有很大的差别，公司人力资源部门需要用大量的时间进行员工信息管理、时间考勤管理、薪资、绩效考核、奖金管理、社保福利管理以及人工成本核算，工作效率低下。
在对西普化工进行健康体检的基础上，绵阳北电制定了以用友畅捷通T3-人事通企业管理软件为核心的信息化解决方案，对考勤制度的考核制定出标准模板，上线联通、实时管理，使人事管理、考勤绩效等成为高效实时跟进的信息化电子系统，完善了公司的管理制度，大幅提升了工作效率。此外，通过T3-人事通将3家分公司的考勤数据导入统一的管理平台，建立了完整的人事管理体系，为西普化工提供了一个全新的管理思路。
信息系统上线后，西普化工的管理人员只需要编好相关系数，系统就会自动生成月工资和奖金数据，仅用一个星期就可以完成数据汇总、复核等工作；在企业报表方面，系统上线前需要手工调整，工作效率低且容易出错，现在只需要利用模板就可以自动形成。信息化解决方案的成功实施，使人力资源部门能够从重复性的行政性事务上解脱出来，将工作重心放到制定人力资源战略、提升组织与个人绩效、加深员工沟通、建设企业文化等方面，促进企业全面、快速、健康发展。
企业信息化的利端：
3.1企业开展信息化是实现企业快速发展的条件：
企业开展信息化可以实现企业自身的快速发展。企业存在的目标就是追求利润最大化，它们都渴望自身快速发展。企业开展信息化，可以利用它得到行业信息、竞争对手信息、产品信息、技术信息以及销售信息等，同时也可以及时对这些信息进行分析，做出积极的市场反应，达到了企业迅速发展的效果。
3.2企业开展信息化是实现企业快速发展的条件：
企业开展信息化可以实现企业自身的快速发展。企业存在的目标就是追求利润最大化，它们都渴望自身快速发展。企业开展信息化，可以利用它得到行业信息、竞争对手信息、产品信息、技术信息以及销售信息等，同时也可以及时对这些信息进行分析，做出积极的市场反应，达到了企业迅速发展的效果。
3.3提高效率：
在如今的信息时代，企业只有利用信息技术才可能做到取得市场信息快、决策快、生产快、结算快、反馈快，从而最大限度地提高效率。
3.4降低成本：
比如从材料购入、投入生产、市场销售、货币回笼、财务结算到经营成果报告全过程进行详细的信息采集，从项目的投资、新产品的开发、资金的筹集和使用等进行全方位的信息反馈，就会使这些模糊的环节透明化，从而起到规范操作、降低成本、压缩费用、避免浪费，从而最大限度地降低成本。
3.5加强企业监管：
企业的监管是企业管理中的重要组成部分，任何带有强制性质的管理没有相应的监管机制，都会成为一纸空谈，起不到应有的效果。作为监管的主体，只有推行了企业的信息化，才能从各项经营活动的源头做起，使企业建立相互制约、相互牵制的管理系统，形成生产、经营、采购、销售、财务等各个密切相关环节的数据化、透明化的管理机制，以杜绝幕后的违规操作。
3.6加强企业内外部沟通：
企业信息化的开展使信息资源在企业内部得到共享。并且使原始信息在从传递到决策过程中，反馈时间大大缩短，决策层与基层、各部分之间的沟通更加快捷，治理更加直接。由于信息化在治理中发挥的作用，拉近了治理层与各基层之间的间隔。
3.7信息化促进企业管理模式的变革：
企业信息化不单是使用信息技术，更主要的是建立一套与信息化相符的经营管理体制。中小企业在实施信息化的过程中，必然对企业的管理模式进行变革，总的来说，中小企业信息化从三个方面促进企业管理的变革，即企业组织结构简单化，管理扁平化；企业业务流程规范化，业务信息标准化；企业文化向稳定的多元化方向发展。
3.8促进企业技术创新：
技术创新是企业的立企之本，而信息化是技术创新的加速器。利用管控一体化信息系
统收集大量适时数据、历史数据和全球最新科研数据，是技术创新的前提。
4.企业信息化的弊端案例：
陈先生早年白手起家于台湾一家传统手工制鞋作坊，经过多年的经营奋斗，1977年在台湾成立专业生产男女真皮皮鞋的集团公司,1989年投资1000万在深圳成立另一公司。后因规模业绩的扩大，1997年继续在江苏投资1200万美元筹建现代化综合性鞋厂,全国各地相继成立18家办事处和近300家专卖店,可以说事业蒸蒸日上。取得这些巨大的成绩同时，陈感到巨大的竞争压力以及相应的管理上的乏力。于是,他找来与自己并肩作战多年的张先生,请张着手负责企业信息化建设。张是公司的老臣,多年来一直抓公司的缉核工作,具备IT知识，陈对其也是信任有加。早在1996年时，公司大陆业务刚刚进入正轨，应当时需求自行研发过一套管理系统。但是事过境迁，那套系统已不适合日益增长的业务需要。此次投入专门资金，打算引进先进系统。为此，张积极展开准备工作：动员IT部大小成员，收集关于企业实施系统的相关资料，并制定了系统导入前的初步教育计划，培养基层种子教员,调动公司上下，大小会议也开了不少，就等着系统的到来了。
软件公司的竞标与调研在准备工作进行两周后，来了一家台湾的软件公司和一家大陆公司。本着上层领导的指示，第一个目标是把公司的销售系统上上去，接着是生产系统。两家公司开始了各自的精彩演示，参与观摩演示的人大多数是业务人员，还有部分高层领导。台湾软件公司在台湾市场做得不错，但在大陆尚未听闻其有客户,且最初其专注于服装行业，这次做这个项目势必是其转入另一行业——鞋业的头一案例。该软件公司总裁亲自上阵，把一套营销的理论结合其系统从行销到生产，讲得惟妙惟肖，并作了系统规划，设计出业绩模式的宏伟蓝图。参与观摩演示的人在被其吸引的同时，也加大了张先生引入系统的决心。另一家大陆的软件商将其系统投影在墙壁，按照所提的业务需求运行了一遍。然而大概由于准备不够充分，中途总出现程序报错。为表明公平性和认可性，张先生等人象征性进行了一次投票，大家一致在台湾软件公司的选项上画上“√”。项目之初，软件公司首先装了一套测试系统，由于是由服装版修改过来的，许多界面都保留了服装行业的术语。在这一阶段，通过多次和业务部磋商，最终制定出一套系统作业流程书和一份系统详细的功能需求表，具体分列办事处和公司行销总部的系统需求。软件公司在进度规定时间内基本完成了这份系统需求的功能，为此公司首付给软件公司5万元的二次开发费用。
初现倪端为了看到系统的初步功能，张先生特地陪同软件公司，飞抵北京办事处进行系统运作的模拟测试。当时北京办事处位于该集团公司的办事处之首，销售业绩也居首位，平均每天有2.5万的销售额。当地操作人员在软件公司顾问的辅导下，通过windows2000的终端服务，连接到总部的销售系统主机。操作人员往系统里输入销售、配货、退货以及办事处的调货等资料，然而系统里的叫法却是拨入、拨出等，让操作人员常误解其词，造成数据错误。于是，张先生要求软件公司对操作人员加强辅导工作，讲解这些用词在系统中和实际业务操作中的对照性。由于系统仍保留繁体版本，操作系统和数据库均是繁体，操作人员很不习惯。对此，软件公司采用了windows2000终端服务的模式，办事处通过这种服务，连接到总部系统。系统在北京办事处模拟测试一周后,张先生和软件顾问一同回到总部,针对测试结果,软件公司提出，在办事处迁入宽带，并需购入相应硬件设备。张也相应地提出，将系统改成简体版本，并按软件公司提出的系统要求购买了一台价值20万人民币的服务器，公司各办事处相继迁入宽带。
由于公司有IT部门，软件公司只派了一个项目经理和相关技术人员驻在公司,通过培训IT部门成员,再去培训各相关单位作业员，这样一来事半功倍，既培养了种子教员，又在一定程度上做了技术转移的事项。通过前期的整备工作，大家对上销售系统都有了大概的认识，对其期望也比较高。按照软件公司系统的架构模式，张先生特地从电信局申请了10个固定IP地址，办事处通过windows2000终端服务，输入这些固定的Ip地址，可直接登陆到
装有销售系统的程式服务器，从而进入销售系统，进行各类数据处理。
由于鞋子的款式多、尺码多、季节性强等特性，随着系统上线后，办事处间相互交易的数据量逐渐增多，采用纯手工的作业方式工作量繁重，且容易出错。其实张很早就意识到这点，为此，软件公司又提出了一个新方案，引入PDA(产品数据管理)进行数据采集，并将其采集的数据传输到系统。听到这个消息，张很是高兴，向软件公司为每个办事处购置了一台PDA。IT部门专门从中抽出一人员,编写使用手册及注意事项。但由于PDA使用激光扫描头,具有宽大的图形画面,耗电量非常大,且PDA所用的是普通的5号双节电池，往往在扫描的途中断电,致使所有扫描的资料全部丢失。张要求软件公司做出改良,然而软件公司只是建议,扫描途中务必保证具有后备电池。对此，张感到十分愤怒，后来才知道,软件公司推出的这款设备虽然具备宽大的界面,能加大使用者的操作视野,但耗电量大，持续作业时间很短。张有种受骗的感觉。
随着业务量的逐渐增多,业务部提出要求,希望能及时获取各办事处的销售等情况。之前由于系统刚上线,业务在查询报表时,并未发觉异常情况。3个月后,数据量已大于5G,此时查询各类报表需花费很长的时间,有时甚至会死机。张找到软件公司经理,要求解决此类问题。软件公司在第二天提出,需购买另外一台服务器,专门用于统计各类数据,每天晚上8:00结算历史数据,直接得出各类报表数据来源,用户在第二天就可直接查询报表,而不必再花时间计算统计得出报表数据来源。对此，张先生访问了身边的朋友,也咨询过一些顾问，确实有此类方案。于是,公司又购买了一台价值12万的同类服务器。按软件公司的要求,在此服务器中安装专门的统计程序,并轮流派人勘查运行。运作之初,每次需3小时方可告终，然而,一个月后,该统计程序竟运行了一整夜仍未能结束。软件公司答应改良,但效果不见明显。各办事处纷纷反映,自己做的资料只能看,却无法从程序里将其存入到自己的电脑,影响工作效率；即使能存数据,但由于繁体的问题,都是乱码,对他们来讲毫无价值；在数据处理过程中,网络传输缓慢,程序经常中断，造成数据丢失。面对种种问题,软件公司似乎拿不出好的解决办法,双方顿时陷入僵持。直到后来软件公司的项目经理回台湾后,就再也没有回来,只留下一个软件技术人员苦撑着。在这样的情况下,系统在坎坷中运作了3个月,办事处只是奉命机械地输入数据,而其手头上常用的报表仍采用手工制作。总部的电脑数据和办事处传回数据也相差甚远，虽然软件公司也曾夜以继日地修正，无奈这一问题未能从根本上解决。张先生深感精力憔悴,直到软件从公司撤出，所购置的PDA闲置物品高高挂起，留给公司的就是这半年的折腾的泡影。
企业信息化的弊端：
4.1企业信息风险：
程序风险：企业信息化建设的目标是建立起与企业经营管理目标相适应的管理信息系统。目前国际主流的管理信息系统是ERP系统，其核心管理思想要求企业能够对整个供应链资源实施有效管理，并体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，以加强事先计划和事中控制。由于可见，信息化建设的主要内容是利用现代信息技术加强和改进企业的内部业务管理，其风险应主要属于程序风险。
环境风险：企业管理信息系统的核心子系统是会计信息系统，会计工作的特点决定了信息化风险的性质：会计工作对象广泛涉及供应商、客户、银行、政府等外部主体，受外部环境影响明显；会计信息是企业管理当局制定决策的重要依据，信息化建设可能给企业带来的决策信息风险。
决策信息风险：现代信息技术(如网络技术)的开放性加大了外部环境对信息系统的影响程度，增加了环境风险的比重；而企业信息化建设的长期性、高投资等特点，也直接影响企业的战略决策，造成决策信息风险。
4.2 中小企业信息化风险：
4.21 投资风险：
据有关统计表明，全国独立核算的中小型企业平均拥有资本金23万元，约为大型企业的1/65；中小企业平均年产值405万元，约为大型企业的1/80。中小企业资金实力有限，信息化投资主要包括方案的咨询与规划费用﹑硬件和网络建设费用﹑软件费用和软件的实施﹑服务﹑升级﹑维护等费用。硬件和网络建设风险相对较小。软件选型风险最大，不仅包
括一次性购买标准的或定制的管理软件费用，还包括后期维护﹑升级以及二次开发等持续追加费用等，其间任何一方面出问题都可能导致投资失败。另外，信息化建设是一项很难产生直接收益的投资，投资的受益更多地间接来自于管理效率﹑生产效率的提升及成本下降，所以在短期可能使企业陷入财务困境，危及企业生存。
4.22管理风险：
“成在营销，败在管理”，是每一个为二次创业所困的中国企业家的共识。中小企业面临知识经济的挑战和国际竞争的威胁，夹缝中求生存，为进行内部资源优化和创新而求助于信息化。我国中小企业主要有两类：一是计划经济体制下的国有中小企业和集体企业改制而来；一类是改革开放后发展起来的民营中小企业。在管理上的弊病是：单一的生产管理而不是复合的企业经营；企业经营活动范围封闭而没有进入市场和社会一体化模式；在管理对象上以实物形态为中心而没有转变为以价值形态为中心；人治胜于法治而使许多企业规章制度形同虚设。而企业信息化是建立在科学管理之上的，稳定的业务流程﹑科学的管理方法和健全的管理体制是信息化建设成功的关键，中小企业管理水平低﹑业务不规范﹑体制不健全，很容易在信息化实施和产品应用环节出现风险。
4.23软件技术应用风险：
管理软件是物化的管理思想和理念，一套好的软件可以提升企业管理水平。如果中小企业不能很好表达自己需求，或软件供应商对其需求分析不够，业务流程调研不充分，会使软件与业务应用脱节而导致风险。信息技术发展日新月异，产品更新换代快，如果中小企业缺乏长期发展的战略，只顾短期利益，忽略产品升级换代和服务的价值，或“贪大求洋”，不讲实用，片面追求技术先进，都会给企业带来投资和应用的风险。
4.24实施模式风险：
中小企业信息化可以采用购买﹑定制﹑自行研发和外租等实施方式。但各企业所处行业和业务流程﹑产品生命周期不同，需求差别很大；参照他人成功经验固然重要，但依葫芦画瓢，抹杀企业个性套用他人模式，将导致信息化工程费时费力，即使完工也可能达不到提高企业竞争力的目的。
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