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邢台大正化工有限公司董事长吴群堂
在邢台惠农农业技术开发有限公司总经理办公会谈人才流失的问题
2012年就要走到尾了，公司又到了管理型、技术型人才跳槽的高潮了。每个企业老板都是每到年底面对企业人才去留很烦心。人才是企业的兴衰的关健。人才能否留住是老板一个重大心事，专业性、敬业性、忠诚性是企业发展的支柱，在当今人才竞争的时期，是怎样才能留住这些人才？是当前企业老板的问题关健，人是企业发展的根，但并不是人人都是企业的宝，知识是一个方面、管理能力、专业技术能力和对企业的忠诚性、敬业性把工作作为自已的事来做，管理要有创造性使企业能够在市场经济浪潮中勇于迎头拼搏，为企业能够在产品市场立足于不贩之地。这是企业需要人才。虽然某些人才有知识、有能力但是不为企业发展而想，一心一意维护的权力之下私利、拉帮结泒、抓别人把柄，到老板面前说三道四，造成管理团队不团结，有事推责任这样的人才我不留，相信其他企业也不会留。有的经营管理者不懂企业效益分析，会上夸夸其谈有点事就开例会，不拍板不决定这样是人才吗？从长远看，企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人才开发培养计划相配套，制定继续教育规划，把人才培养作为部门领导工作的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证企业对人才的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，最终解决家族企业高级人才流失问题。企业要发展要生存首先要构建软实力的核心，真正人才队伍的稳定性对于企业实现可持续性发展将起到至关重要的作用。近几年来，企业取得了快速的发展，呈现出一派欣欣向荣的繁荣态势。
但是繁荣发展的背后却也掩藏着诸多的无奈与困惑，比如产品同质化、营销原始化、人才匮乏化等等。尤其是愈演愈烈的人才流失正成了企业的发展之殇，它不仅给企业的日常工作带来了诸多不便，更是造成了企业大量资源的流失，成为企业发展过程中随时可能引爆的定时炸弹。
对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；
其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。
企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。
是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤层”的作用，“淘”进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。下面谈几点：
一、随着人才市场的逐步完善和健全，现代的民营企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度，同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大的挑战。民营企业的人才流失是企业领导者最为头痛的问题之一。“人才是企业最重要的资本”，流失人才就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失。人才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失，而且会使竞争对手更强大。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，今后人力资源部要关注人员选聘的战略思想，目前，已经意识到人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时要从战略角度去考虑，要考虑到选聘人员在企业的持续发展性，要为日后降低优秀管理人员、专业技术人员和普通员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。
二、我们对应聘者要坦诚相见。人员选聘同样也应坦诚相见。这样，无论对于企业还是个人都有利。招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率。其作用就相当于给应聘者打“预防针”，应聘者进入企业、发现企业负面情况以后也不至于有太大的不良反应。还有一个好处是可以让应聘者进行自我筛选，如果他了解了企业真实情况以后，认为不满意，可以自行退出招聘过程。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。其次，企业内部管理的机制是否合理，包括企业的管理策略，人才观念，企业管理的价值观。
三、引入职业生涯计划概念是1998年，清华同方对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资，而达50%是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要砝码，那么，为什么我们不在选聘人员的时候，在应聘者进企业大门时就根据其个性特点，岗位性质为其量身设计职业生涯计划呢？根据节约成本、相关利益的原则，我们在选聘人员时不同岗位的人员其职业生涯计划采取不同的策略。更新企业的人才管理理念企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念，对员工进行职业生涯设计，以使企业内的人才觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。企业在制订科学的核心价值理念前还应对企业员工的需求状况和个人价值观进行调查，尊重员工的意见，注重感情的投入，从而提高员工的自我约束和自我发展意识，进而推动企业的发展。而且目前公司管理层六、七零后人才少儿又少，多是五零后大部分都进入了甲子年龄，年龄大是一个方面，体质弱、文化层次多是初高中毕业生，知识面窄、思想还是改革前计划经济时期的保守思想，没有开拓创新精神，没有创新的管理理念，更谈不上新的管理模式，公司业务骨干者多数是八零后的人，那么接下来就是九零后的诸多，文化结构不一低文化者占多数，素质层次不一，职业道德低下何有忠诚度、敬业度？目前来讲他们不是公司急需的管理人才，而真正人才心已溜出公司了。为什么？这个问题值我们思考。
1.要建立科学合理、公正公平的人才竞争选择机制。在这方面既要有效益标
准又要有绩效考评，还需与晋升、培训、薪酬奖励挂钩。同时对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系，以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策，激发人才潜力，在互动的竞争中加快岗位轮换、吐故纳新，加大考评解聘力度，让人才从心理上、精神上兴奋起来，在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。创造人才使用的良好环境，留住有用的人才，解聘不称职的人是企业充满活力的根本保证。必须制定相应的奖励制度，尤其重要的是建立能够使人才发挥作用的机制。要克服“官本位”意识，做到知人善任，避免唯亲是举。既要目光放远，密切关注社会各行业人才流动，又要挖掘内部潜力，盘点现有人才存量，激活现有人才的积极性。
2、合理设计薪酬统计 ,建立公正有效的绩效考评体系，用优厚的待遇挽留人才。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度，对于高学历和有职称的人员实行学历、职称津贴，可以大大提高此类人才的工作激情，同时也是企业重视人才的体现.因为对员工而言，他们最关注的。目前如何做好他们工作是头等大事，首先要考虑好用人的环境，通过一些方式了解他们的内心需求，要为他们打造没有天花板的舞台，他们最关注的不在只是金钱的问题，而是自己的职业发展空间与平台，这些硬、软环境是值得深思与远虑的事情。因此，要留住人才就必须努力为优秀员工提供成长与发展的空间。公司要为员工提供必要的发展空间和成长机会由于社会物质生活水平的普遍提高，现在追求自身价值的管理人才、优秀员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业岗位的重要标准。公司人力资源部要建立一套有效的激励约束机制企业应该建立一套有效地激励机制，随着劳动生产力的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。
【1】、物质激励机制：激励机制在某种程度上决定了民营企业的人才竞争力，它分为物质与非物质激励两方面，也是导致人才流失的主要原因之一。激励机制的重要组成部分是薪酬制度，显然，在实务中不同企业间的薪资待遇是存在差别甚至很大差别的：如果民营企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇，另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇，很难想象企业能吸引和留住人才。这是最基本的激励约束机制，是整个激励约束系统的基础。缺少了物质激励的激励约束机制无异于空中楼阁。
【2】、要对公司管理人员制定年薪制、年度考核制.都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对人才而言，他们最关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。如果人才认为对他们的评价结果不公正，就会陷入不安的情绪，深受挫折，进而抱怨，甚至与主管发生冲突。根据社会物质水平、失业率、生产力状况、同行业薪酬平均水平等多种因素制定具有竞争力的工资和福利条件，激发员工的工作热情这样才能调起创新的管理模式和先进的管理理念。使他们心里有了为公司发展根本。
【3】，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提
高人力资源的整体配臵效率.【4.】 领导者与被领导者之间的有效沟通，是治理艺术的精髓，对于治理者而言，通过沟通可以使人才对公司的文化、治理制度有一个正确的熟悉，同时也是了解人才、调查研究、争取支持、汲取聪明的最佳手段。沟通的方式有多种，自上而下的沟通，治理者可以实行厂务公开，定期召开员工座谈会，通知、海报等让员工理解治理者的经营决策，共同关心企业的发展状况，使人才觉得与企业是利益的共同体。当然对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。对于员工下情上达沟通平台，可以采用电子邮件或信件的形式直接发给治理者，让员工了解本身工作在整个企业所占的地位，进而提高对工作的积极性。
5.企业文化具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是瞬间而成的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。增强人才组织承诺的培训。组织承诺是员工对于特定组织及目标的认同，并且希望维持组织成员的一种状态。组织承诺的水平是预测人才流动率的一个重要指标。尽可能为人才提供实现其职业生涯的培训。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织企业文化培训。企业文化具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。
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