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生产：是人们创造产品和提供服务的有组织的活动，由一个企业或多个企业合作完成。生产构成人类社会生存和发展的基础，从形成过程来看，凡是将投入的生产要素转换成有效的产品和服务的活动便称为生产。
生产系统：由硬件系统和软件系统构成。硬件系统：生产技术，生产设施，生产能力，生产系统的集成；软件系统：人员组成，生产计划，库存管理，质量管理。
生产管理：狭义的生产管理：对开发设计的生产系统内，对开发设计好的产品生产过程进行计划、组织协调，指挥、控制；广义的生产管理：生产系统的设计运行及管理。
新产品：在原理、用途、性能、结构、材料这些方面与老产品有新的改进的产品。
新产品的特征：先进性、创新性、经济性、风险性（技术风险、市场风险、盈利风险）
新产品的种类：（1）改进的新产品：对老产品采用的技术措施使其性能外观样式有所提高；（2）换代的新产品：原理没变，部分采用新的技术材料结构使老产品发生性能改变；（3）全新产品：原理改变。
构思创意：对新产品的设想，新品孕育的开始。
新产品开发构思创意的两种模式：（1）技术推动型：它是根据科研人员的发明成果提出产品的构思，并进而促使用户产生新的需求，这种模式的好处是技术上突破的可能性大，不足之处是产品的针对性差，风险大；（2）需求拉动型：它主要是根据市场用户需求而引发出新产品的设想，这种模式的好处是开发成功的可能性比较大，因为产品适合市场需求，销路相对好，不足支持是技术上不一定有较大的突破。
产品的寿命周期及其各时期特征：产品寿命周期是指从产品研制成功投放市场开始一直到最后被淘汰推出市场为止所经历的时间。可分为（1）引入期：是指企业的新产品刚刚进入市场时期，用户对产品还不大了解，销售量小而且增长缓慢，销售收入不足以弥补生产成本和销售费用，通常不能提供利润。这一阶段要求企业采取有效措施加大广告宣传，改善工艺，提高生产效率、降低成本、稳定和提高产品质量等，使产品尽快进入成长期（2）成长期：产品被消费者接受，销售量迅速增长阶段，这时产销量大幅度上升，成本下降，利润也迅速增长。这一阶段企业要进一步采取措施，如提高质量等，以促进产品高速增长并进入成熟期。在正常情况下，这个时期销售量的年增长率可达10%（3）成熟期：产品的主要销售阶段，这时产品已经享有声誉，占有一定市场，企业为开打新产品和营销所支付的投资已全部收回，产品所提供的利润达到最高水平，但与此同时，要注意对产品进行改进，发展产品以延长成熟期。（4）衰退期：此时产品不能适应市场需求的发展，销售量锐减，直至被市场所淘汰，推出市场为止。这时要果断抉择，用改型产品取代圆形产品，组织新产品投放市场。
柔性：生产柔性：意味着快速相应用户需求的能力并适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。产量柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备已难以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。
产品开打策略：领先型开发策略、追随型开发策略。
开发方式：独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发。
产品设计的方法：（1）模块化设计：以企业已有件为基础；（2）内插式设计：新产品规格处于现有两种产品规格之间的产品设计：（3）外推式设计：利用现有产品设计和生产经验，将时间和技术知识外推，设计出比它大或者功能强或者不曾有的产品。
产品设计的技术：（1）价值工程（value engineering,VE）;（2）成组技术（group technology,GT）;(3)拟实产品开发（VPD）；（4）三次设计：系统设计，参数设计，公差设计；（5）质量功能配置（quality function deployment,QFD）;（6）并行工程（concurrent engineering CE）。
并行工程：CE是20世纪80年代后期出现的一种新理论，就是集尘地、并行地设计产品和集成地、并行地进行工艺设计及生产准备等工作的一种系统方法。2其特点有：采用团队工作工作方式；设计过程的并行性；设计过程的系统性。并行工程的效果：缩短产品投放市场的时间；减低成本；有利于保证和提高产品质量；保证了功能的实用性。
生产过程组织类型：按对象原则组织即产品导向型（product-focuced）按某种产品来组织生产单位，将生产这种产品所需要的各种工序和设备装置集中在一个生产单位；按工艺原则组织即工艺导向型
（proce-focuced）按生产工艺来划分生产单位，一个生产单位汇集同类（或类似）工艺所需要的各种设
备和装备，对企业的各种产品进行相同的工艺加工；模块式生产（module proce）是人们在长期运用以
上两者组合的实践中总结出另一种有特色而且规范的生产组织形式。
成品库存类型：存货生产（produce-to-stock）：该种生产方式下，要预测各种规格品种的产品市场需
求量，依据预测结果确定生产数量以及企业成品、半成品仓库和经销商仓库的库存数量；订货生产
（produce-to-order）该种方式的生产量要根据客户的订单挥动而定，适合于规格品种多、个性要求较多的工业产品生产。
生产任务的来源：订单、需求预测、新产品试制
生产过程结构类型：（1）大量生产：产量大，品种少，生产稳定的不断重复生产；（2）批量生产：
产量较少，品种多，各种产品在计划起内成批轮番生产（大多数工作地负担较多工序）；（3）单件生产：
品种多，产量很少，重复性很差，按工艺组织生产。
生产能力弹性（capacity cushion）：指生产类型都应具有应付偏离设计要求的能力，如遇消费需求
高峰或以外的需求生产能力可迅速扩张，反之也可及时收缩；如系统运行成本偏高，能采取措施降低成本等。
生产系统定位：指产品设计类型、生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定各户产品
或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。
经济分析：经济分析主要要考虑的因素：投资与成本。
生产技术的选择：从系统的观点出发，在促进系统总体技术进步的前提下选择使经济效益和社会效
益最佳的技术。生产技术的选择实际上是自动化程度的选择。
生产技术选择的原则：（1）中间技术原则：即不选最先进的，也不选最落后的，中小企业选用(2)
累进技术原则：考虑技术的继承性和累计性；（3）使用技术原则：要考虑本国资源和条件能否满足要求，要能发挥最大经济原则，对经济社会环境目标做出最大贡献，强调的不是技术先进性而是能为企业的经
济和目标提供最大效益的技术。
纵向集成度：（degree of vertical integration）是和自制或外购决策相关联的概念，表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和配送链中所占的比重。
生产过程流程图改进技术八字诀：取消-eliminate,合并-combine,重排-rearrange,简化-simplify,ECRS.企业流程再造：BPR—busine proce reengineering
需求预测：预测未来一定时期对某产品需求的数量和发展趋势，企业改产品的市场占有率等。
需求预测的作用：（1）制定生产计划的基础；（2）有助于尽快满足用户需求，做好生产准备；（3）
有助于沟通各只能部门的计划工作。
预测时间期：（1）长期预测>3年；（2）中期预测 1—3年；（3）短期预测
影响需求预测的五个因素：长期趋势（T），周期变动(C)，季节因素(S)，随机波动(I)
生产能力：是指企业的固定资产，在一定时期内和在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能
生产的一定种类的产品最大可能的量。他是以实物指标为计算单位。
生产能力的种类：设计能力、计划能力、实际能力。
影响生产能力的基本决定因素：设备数量、设备工作时间、设备生产定额、生产能力的调节因素：长期因素、中期因素、短期因素。
生产计划系统的职能：预测职能、需求管理职能、生产计划职能、材料计划职能、能力计划职能。
长期计划的内容：产品决策、生产能力决策、确定竞争优势（成本、质量、交货期、柔性）
综合生产计划指标：（1）产品品种；（2）产品质量；（3）产品产量；（4）产品指标；（5）出产期
滚动计划的优点：（1）计划是动态型的，计划的应变性和延续性均得到保重；（2）提高了计划的连
续性，便于建立正常的生产秩序和组织均衡生产。
多品种产品品种优化方法：盈亏分析、利润顺序法。
主生产计划安排的三种策略：恒定生产率、变动生产率、跟踪生产率。
MPS编制方法：现有库存法（以现有库存非负为原则）
粗生产能力计划—RCCP分析的方法：能力清单法、资源描述法、综合因子法。
大量流水生产的制定方法：在制品定额法
大量流水生产的期量标准：（1）节拍：是流水线上出产两个相同制品的时间间隔；（2）流水线标准工作指示图表；（3）在制品占用量定额
在制品：企业从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的毛坯、零部件通称在制品。
期量标准R：是为合理地、科学地组织生产活动，在生产数量和生产期限上规定的标准，是编制生产作业计划、组织均衡生产，从而取得良好的经济效益的基础与进行生产控制的依据。
看管周期：为了使简短流水线有节奏地工作，需要均衡流水线上各工序的生产率，为此就必须规定一段时间跨度，每道工序在该时间内生产相同数量的制品，该时间跨度为看管周期。
成批生产的期量标准：1生产批量与生产间隔期：生产批量是指消耗一次准备结束时间的条件下，连续生产一批相同制品的数量。生产间隔期是与批量密切相关的概念，是指相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔；2生产周期：是指制品从原材料投入到成品出产所经历的整个生产过程的全部日历时间；3生产提前期：是指毛坯、零件或部件在各个工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间长度；（4）在制品占用量定额：包括车间之间的占用量和车间内部的占用量（库存在制品占用量:库存流动占用量+才、库存保险占用量）
单件小批量生产作业计划要解决的主要问题：如何控制好产品的生产流程，使得整个生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期及按订货要求的交货期完成生产任务。
单件小批量生产的期量标准：生产周期（最基本的期量标准）、总日历进度计划
单件小批量生产作业计划的编制方法：生产周期进度表法、生产进度百分比法、网络计划技术 作业排序：在制定编制成批生产作业计划与单件小批量生产作业计划过程中，由于生产多种产品，对生产设备的需求会发生冲突，因此，需要解决各个生产层次中生产任务的加工顺序问题，这里既包括哪个生产任务先投产，哪个生产任务后投入，还包咯在同一设备上不同工件的加工顺序，这一过程为作业排序（sequencing）。
作业排序的分类：在制造业和服装业中，两种基本形式的作业排序是：劳动力排序，主要是确定人员合适工作；生产作业排序，主要是将不同的工件安排在不同的设备上或安排不同的人员做不同的工作。
作业排序跳读九大规则：（1）FCFS规则：优先选择排队等待的任务中最早进入的任务；（2）SPT规则：优先选择加工时间最短的任务。（3）SST规则：优先选择松弛时间短的工件；（4）EDD(Earliest Due Date)规则：优先选择完工期限最早的任务，尽可能保证交货即制定的规则；（5）MWKR（Most Work Remaining）规则：优先选择余下加工时间最长的任务；（6）SCR(Smallest Critical Ratio)规则：优先选择关键比最小的任务；（7）LWKR(Least Work Remaining)规则：优先选择余下加工时间最短的任务；（8）MOPNR（Most Operations Remaining）规则：优先选择余下工序最多的任务；（9）RANDOM规则：随机地挑选任务。
生产过程控制：是在生产计划和生产实施这两个职能之间进行调整，通过对生产过程的实时监控，使生产计划的各项指标得到落实，以保证生产系统的总体效率与效益。
生产过程控制的任务：（1）生产计划复审和作业安排；（2）发现偏差及时处理；（3）提供计划执行结果的报告
生产计划控制控制的内容：生产进度控制、在制品控制、库存控制、生产成本控制、生产率控制、生产质量控制、设备控制
生产计划与生产计划控制的区别：计划的功能主要是预先安排各项作业的内容，控制的功能主要是实时调度各项与产品生产相关联的作业活动，根据各项活动过程反馈的信息，通过对生产系统状态的评价，确定调整各项活动的内容，确保计划目标的实现。
生产调度：（production dispatching）对企业日常生产活动进行控制和调节，对生产作业计划过程中已出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调地进行。它是组织实现生产作业计划的一种主要手段。
生产调度的三种基本方法：调查研究、召开各级调度会议、加强日常检查
生产调度控制的内容：它是指对原材料投入生产准备到成品入库为止的全部生产过程进度所进行的控制，包括时间上的控制和产量上的控制两个方面。主要内容有：（1）投入进度控制；（2）出产进度控制；（3）工序进度制定
生产进度控制的方法：平衡线法（较适用于同一产品重复生产，一次订货而分期交货，合同期限较短的工业产品订货生产项目）、图标控制法，准时制控制法。
JIT（准时制）的思想：各个环节、工序是在需要的时候按需要的量生产出所需要的产品
JIT生产方式与一般生产方式的区别：JIT是拉动式生产组织控制方式，传统的是推进式的生产组织控制方式。
JIT生产控制方式是有日本丰田公司开发出来
看板的运行方式：单看板方式（生产指标看板）和双看板方式（生产指标看板，取料看板）
生产绩效的指标：生产成本、生产质量、生产率、生产柔性
设备管理寿命周期：规划、购置、安装、使用、改造、维修、报废
设备管理的形式：物质运动形态管理，价值运动形态管理
设备管理发展历程：（1）设备时候修理期（20世纪50年代前）；（2）设备预防维修（20世纪50年代到60年代末）前苏联计划预修制、美国的预防维修制，以磨损规律为基本理论，以计划为基本手段，对设备进行定期检查调整并按一定修理结构和修理周期对设备进行预防修理保养（3）设备综合管理(日本：全面生产维修TPM；英国：设备综合工程学：吸收了系统论信息论控制论)
设备购置的目的：避免盲目购置设备（1）更新型设备（实现企业技术进步，提高生产率，质量）；
（2）产品开发型设备购置：开发新产品、改进老产品；（3）扩张型购置：迅速扩大产量，提高占有率，获取更高收益。
设备管理两个规律：（1）机器零件的磨损规律；（2）设备故障理论
设备磨损的形式：有形磨损、无形磨损
设备故障：指设备及零部件在运行过程中发生丧失其规定功能的不正常的现象。
设备故障的原因及对应的处理方式：（1）设备使用过程的不断磨损使其功能逐渐劣化而出现的故障—老化性故障，避免方法：对其老化规律进行研究的基础上，通过合理使用减少或减轻故障；（2）偶然或意外地管理不善或操作失误而形成的故障，避免方法：提高设备管理水平来减少或避免。
设备检查种类：日常检查、定期检查、重点检查
设备维修种类:小修、中修、大修。
TPM全面生产维修制（total produtive maintenance）的特点：全效益、全系统、全员参与。
MPS制定方法：现有库存法；大批量流水生产的制定方法：在制品定额法；成批生产的制定方法：生产提前期法。
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