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经营转型工作汇报
经营转型是商业银行现代化蜕变的必由之路。近年来，我行按照科学发展观的要求，积极应对内外部环境的变化和挑战，突出发展，顺势求变，努力推进经营转型，致力追求更高质量的业务增长方式和多样化的盈利模式，取得了一定的进步，但从整体上看，经营转型的力度小、步伐慢、层次浅，与快速变化的内外部环境需要还有一定差距。通过这次会议，使我更加深刻地认识到了经营转型的历史背景、主要内容、总体方向以及路径选择。下面，结合我行实际，谈一谈我行经营转型的总体目标、基本思路和主要构想。
一、经营转型的目标
经营转型是一项非常庞大的系统工程，涉及到业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的方方面面，其主要内容包括法人治理、业务结构、财务结构、组织结构、管理流程、业务流程等六个方面，其中优化结构是经营转型的核心。所以说，今后我们XXX市分行经营转型的核心目标就是要实现以下几个方面的结构转变。由单
一、传统的经营结构转向综合、现代化的经营结构；由传统银行业务提供者转向提供保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业 1
务等多项业务的综合金融服务商；由以存款等被动型负债为主的零售业务模式转向负债业务、个人资产业务、理财业务并重的零售业务模式；由以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的优质大中小型客户并重的客户结构；由利差收入为的收入结构转向利差收入、非利差收入并重的收入结构。
二、经营转型的总体思路和原则
经营转型的总体思路：按照科学发展观要求，立足现代金融服务业的本质，彻底摒弃单纯追求速度、规模的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摒弃高耗能、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变，实现经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人力资源的合理匹配。
经营转型过程中将始终坚持以下几项原则：总量增长和结构优化并举的原则；传统优势与改革创新并举的原则；整体推进与重点突破并举的原则；理念引导和机制推动并举的原则；发展业务和加强管理并举的原则。
三、经营转型的路径选择
（一）业务转型。按照省行党委的决策部署，根据经营转型要求，结合自身发展实际，积极探索存贷业务和增值服务并重的业务发展模式和盈利增长模式，实现从传统的融资
中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。一是强力拓展零售业务。要充分发挥我行在人员、网点、网络和客户资源在内的各种优势，做好客户的识别、筛选和细分工作，实施差异化金融服务。对个人高价值客户实行一对一维护，为其提供贵宾服务、精品服务和增值服务，全面提高高价值客户对我行的忠诚度和综合贡献率，努力推进传统零售业务向以理财业务为核心的财富管理型现代综合理财服务转型。二是强力拓展中间业务市场。要扩充中间业务服务领域，重点发展信用卡、代理保险、代理基金、投资银行业务、第三方存管业务、企业年金业务等金融服务和产品，努力开拓中间业务增收渠道，不断提高多元化收入水平。要围绕价值客户开展综合营销，充分挖掘已有客户群体的盈利能力，把市场占有率转化为效益。要建立效益导向的中间业务进出机制，通过设置收费门槛，主动退出低效业务市场，优化资源配置。三是提高对公业务综合营销水平。在强力营销高端市场优质公司客户、机构客户的同时，要根据客户多元化的需求，加强前台部门的横向联动和协作，着力开发面向大客户的产业链金融服务方案、贸易融资方案和价值管理等高端产品与服务，积极为客户提供解决问题的增值服务，努力将自身的产品和服务融入到客户的生产经营中，逐步从单纯的提供存、贷和结算业务，过渡到为其提供银行服务的综合业务经营上，逐步实现业务和收入的多元化，逐步淡化业务发展和盈利增长对资本的依赖。
（二）流程转型。按照扁平化和业务线的方向，重构以客户为中心，以发展为主线，以风险控制为保障的组织体系，实现由部门银行向“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，真正形成以客户为中心的服务模式。一是重组组织机构。按照“对公业务上收，零售业务下沉”的原则，突出专业性和集约化营销要求，将重点法人客户统一上收到市行进行管理和营销，做到高层切入、高层推动，强化直接营销的能力；要整合支行机构设置，由支行负责中小企业拓展、管理和维护工作，营业网点承担零售业务营销，把市行打造成重点客户的拓展平台、支行构建成中小企业运作中心、网点建设成为零售业务营销旗舰店，逐步建立起市行主营对公业务、支行拓展中小企业、网点营销零售业务、层次分明、条线清晰、贴近市场的营销体系。二是再造业务流程。按照客户需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路来改造各项业务流程，建立能以最快速度响应和满足不断变化需求的运营机制及相关业务流程。同时注重对流程的持续改进，积极开展对固化流程开展后评价，实行动态管理，定期分析各项制度流程的科学性，保持对制度流程的持续改进。三是推进网点转型。按照组织个人存款、营销个人贷款、销售零售产品、保障结算服务等职责划分，本着功能分区、服务分层、业务分流的原则，加快建设一批功能完善、服务高效的财富管理中心、“金钥匙”理财中心、特色网点和VIP窗口，充分发挥营业网点在零售业务转型中的主渠道作用，促进营业网点从结算中心向营销服务中心转变。要设立市分行直管理财中心旗舰店，以旗舰店为先导，建立多层次理财中心，使理财中心成为维护高端客户的品牌场所。四是 疏通电子渠道。加快电子化建设步伐，提高自助设备覆盖面，引导低端客户向自助银行分流，对公客户向网上、电话银行分流，提高自助设备的业务分流率，减轻柜面办理简单业务的压力，使营业网点和专职个人客户经理专心致力于产品服务和营销。
（三）管理转型。一是强化资本约束。要倡导资本占用和资本回报理念，以风险调整的资本收益率为监测指标，实现整体信贷结构的动态调整，逐步建立以经济资本为核心的风险和收益约束机制。二是优化资源配置。充分发挥财务资源的导向作用，在确保支行营业费用的基础上，坚持奖励费用与有效收入、低成本资金、经济利润挂钩的激励政策，以资源配置引导价值增长，推动财务管理由核算管理型向价值管理型的转变。三是建立全面风险管理体系。围绕经营转型，结合监管部门的要求和巴塞尔新资本协议的原则，优化风险管理构架，建立统一、优化的风险管理模式，不断提高风险管理水平、经济资本配置水平和绩效考核水平，使全行风险管理工作重点从单一的信用风险管理转变到覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动风险等各种风险的全面风险管理，从主观的经验管理转变到量化的科学管理，进而使经营转型建立在比较可靠的风险管理保障之上。
（四）文化转型。坚持战略导向型的企业文化，紧紧围绕着“3510”这个战略目标，从战略目标出发，着眼经营转型、组织再造、流程重组、风险管理模式转变等多个层面，遵循着现代商业银行文化的积累、传播和变革规律，加快文化因子的吐故纳新，筛选提炼形成并倡导一套新的价值观念、企业精神以及行为准则，打造新型团队文化、诚信文化、服务文化、风险文化、创新文化，构建以新战略为轴心的新型企业文化，用新的企业文化提升战略思维，推进经营转型的尽快落地。
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