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光伏系统集成行业调查报告（天华阳光篇）
个人观点：
1．天华阳光创始人文科出身，天华阳光业务具有鲜明的服务业基因，通过项目开发和资本运作，将光伏制造业、项目承包施工方、电站项目投资者紧密联系在一起；
2．天华阳光依托中国光伏制造业，在恰当的时机进入光伏终端领域，既在货源紧俏时赢得了发展的机遇，又在产能过剩时取得了主动权。
3．对于大型公用光伏项目，通常，项目开发商与项目投资者分离，天华阳光将其视为“由系统效率决定的金融产品”进行运作，这对中国的产业园屋顶光伏项目市场有借鉴意义。
4．对于小型自用屋顶项目，项目开发商就是项目投资者，只作为组件终端消费市场看待，或许个人电脑市场的“联想”、“戴尔”模式将是小型自用屋顶项目市场的发展方向。
天华阳光语录：
“天华要做的是光伏‘服务商’，不是传统制造供应商。相对于制造商，在系统专业技术方面，天华阳光还没有找到竞争者。”
“产业链中最容易扩张的是组件，但组件只是系统中的部件，我们专注的是提高电站整体系统的投资效率，提供设计与管理的经验。”
“天华阳光前期主要在欧美国家从事光伏电站的投融资与开发、技术研发、工程设计、建设及运营管理。如果用建筑行业来做比喻，光伏制造企业相当于建材商，天华阳光就相当于光伏业的房地产开发商。”
“面对央企，天华阳光甘心做第二。目前国内发电集团和电网公司还没有形成专攻太阳能电站的固定团队，天华的机会在于为央企提供专业服务，并将企业引到国外去，在产品输出方面形成拓展，天华最值钱的始终是人，而人才培育需要的是时间。”
“2年内（2011年-2012年）我们仍以国外市场为主，2年后（2013年以后）将会以国内为主。中国是全球能耗最大的国家，如果进行财力补贴，数量确实庞大，但2年后可能通过技术提升实现成本下降，由相对于传统能源的竞争实力来推动政府更多决策的放开。” “不同于制造环节厂房、设备投入回款形成现金流，电站是在投资前就签订电力销售订单，作为收益现金流的保证，实际是一种可证券化的资产，所以本身是金融产品。”
“在天华阳光的字典里，金融资本运作也正是产品线最重要的延伸。如今，天华在欧洲已建和在建的光伏电站项目接近100兆瓦，并拥有400兆瓦的项目储备。”
天华阳光历程：
天华阳光控股有限公司(Sky Solar Holdings Co., Ltd)在天华阳光集团所属相关公司的基础上，于2009年9月完成了重组成立。公司是一家从事以光伏为核心的新能源电力项目开发、投融资，技术研发、工程设计、建设及运营管理的全球性跨国企业。控股公司总部设在中国，已在欧洲(德国、捷克、希腊、保加利亚、西班牙、意大利、法国等)、亚洲(中国、日本)、北美(加拿大、美国)等全球各主要光伏市场设立了十余个控股子公司，此外，在中国常州和德国分别设有光伏产业链质量控制中心和工程技术支持中心，拥有数十名极富经验的工程技术人员，为光伏工程项目的开发、运营、维护等提供强有力的技术支持。在卢森堡成立了天华资本(欧洲)公司，成为天华在欧洲的项目投融资中心；在西班牙马德里成立了天华清洁能源技术中心，致力于可再生能源技术产品与应用的研发及推广。公司业已形成了完善、规范、高效的经营管理体系和极具竞争力的业务开发战略布局与模型。天华阳光公司目前已在捷克、德国、西班牙、日本、希腊等国家成功开发、建设并向客户交付或运营的若干个大型空地和商业屋顶光伏电站项目。2005年，天华阳光创始人苏维利依靠2兆瓦电池组件的货源筹码，开始在海外从事光伏电站建设。
2006年至2007年，因国内供货商的产品质量不合格，天华阳光与西班牙合作伙伴损失近2800万欧元利润。
2009年9月，天华阳光完成重组，在开曼注册成立天华阳光控股，控股公司总部设在中国北京。
2010年初，天华阳光与央企中节能建立合作关系。
2010年9月，天华阳光控股公司的关联公司北京天华阳光投资管理有限公司将与中材国际共同出资在中国北京设立中材国际光伏工程技术有限公司，该公司注册资本3000万元，中材国际出资2040万元人民币，占其注册资本68%，北京天华阳光投资管理有限公司出资960万元人民币，占其注册资本32%。该公司成立后，将与天华控股德国光伏工程技术中心和常州天华光伏组件质检中心密切合作，在境内外从事光伏项目工程总承包，提供光伏电站“交钥匙”服务，具体包括光伏电站咨询、设计、设备销售及工程安装和运营维护业务。目标在未来三年来合作建设、运营、管理不少于1GW的各类光伏项目。
2011年1月，天华阳光集团与巴西塞阿拉州达成协议，计划未来的一年内在该地区建设太阳能光伏电站。
2011年2月，天华阳光首次在华召开媒体见面会，并宣布天华阳光新能源投资有限公司天华阳光中国正式成立。天华阳光将更注重工程细节对整体电站系统效率的影响度，天华阳光海外技术中心和研发中心也将为中国光伏电站项目各环节包括系统集成和优化设计提供强有力的技术保障。
2011年2月，为更好地利用国内外资本与金融力量、更加贴合中国光伏产业最为发达长三角地区，公司总部将自北京迁至上海。天华阳光还透露，已经与上海、浙江、江苏启动了一个银企合作项目；在供应链方面，天华阳光也与两家上市公司签订了组件供应合同，并将之引向下游终端。
2011年4月，天华阳光宣布其位于日本茨城县鹿岛市的装机容量787KW的光伏屋顶项目获得日本政府太阳能发电补贴，成为第一家获得日本政府太阳能发电补贴的华人光伏开发商和项目运营管理商。
2011年5月，天华阳光宣布任命曾在尚德太阳能电力控股有限公司供职多年的前高管张怡女士担任公司首席执行官(CEO)，同时张怡也将担任天华阳光控股有限公司执行董事。公司创始人、董事长苏维利先生会把精力专注于公司的战略发展以及行业新兴技术在终端的应用推广上。
2011年7月，天华阳光同加拿大具有光伏工程项目设计与施工经验的Arise技术公司签署了合作协议，双方优势互补，以行业先进技术联合专业的光伏系统开发和独立电站运营服务，共同开拓加拿大光伏市场。
2012年3月，天华阳光宣布丁力担任天华阳光中国公司总裁。丁力先生在电力行业、国电集团供职超过二十年，有丰富的电力企业新建、运营、管理、并购和整合经验，曾职于国电集团各级公司、包括国诚亿泰科技发展有限公司、北京国电龙源环保公司等，分别担任总经理或董事长等职。
2012年3月，天华阳光与超日太阳签订了合作开发光伏电站项目协议，超日太阳委托天华阳光在中国市场进行光伏项目开发，并按约定预付天华阳光项目开发费；项目开发完成并取得项目核准后，超日太阳有权按照双方约定价格购买天华阳光开发完成的太阳能电站项目公司100%的股权，也有权选择放弃购买项目公司的股权，届时超日太阳将按约定价格取得对开发完成项目光伏组件的独家供应权。
天华阳光战略：
天华阳光控股有限公司执行董事长苏维利对此表示，天华阳光中国公司自2011年初成立以来，通过成功实施的项目以及储备的项目资源在光伏终端市场占据了一席之地。此次战略调整，将进一步细致天华阳光“产融结合”的服务体系。自此，天华阳光将形成四大版块的事业：
新能源全球电站开发、投融资、项目管理、资产运维、资产管理（天华控股旗下的全球开发团队/公司）；
新能源电站建设的工程设计/集成建设/项目实施（中材天华）；
新能源产品质量检测/电站系统质量监测以及产业专业培训服务（常州天华）； 新能源电站模组化系统/配套产品的技术研发和创新（上海天华科技）。天华阳光公司希望立足全球、通过高度本土化的专业团队为社会提供更精细化、系统化的新能源终端电站“一站式”解决方案，以“不断提升终端电站系统发电效率”为终极目标，为加快实现新能源发电“平价上网”贡献力量。
面对国内大型央企。由于离网运营，国内户用和商用太阳能屋顶凤毛麟角，而在地面光伏电站方面，央企的凶猛又几乎令民营企业望而却步。在光伏特许权招标项目中，国家队几乎包揽光伏项目投资的名额，参与竞标的民营企业不是因技术不通过沦为废标，就是在价格鏖战中丧失所有优势，这看上去仿佛民营企业在光伏电站投资方面需绕道而行。
天华阳光认为：在光伏产业发展道路中，可能大型央企需要充当先锋，做探路者。从技术条件方面来看，上网、应用、基础数据等都需要一个补充完善的过程。现在中国还没有一套准确的光伏气象数据资料，这样，现在的投资都是摸石头过河，并非成熟的商业投资行为。国有企业率先尝试，为了今后光伏行业的健康发展而做铺垫。
面对光伏制造企业。近期，不少光伏制造企业也开始向下游布局，寄希望于通过产业垂直一体化发展、获取电站良好的投资回报率，同时也可以为自身的组件销售提供稳定的渠道和“出海口”，以此突破产能过剩的困局。然而，对于产能庞大、负债率居高不下的上游制造企业而言，“垂直一体化”与其说是机遇、更不如说是严重的挑战：探索未知领域将面临的风险；产业链各段不同专业团队在各个地区和国家的建立和管理；产业链各段巨额资金的平衡分配和把控管理„„牵一发而动全身，稍不留神就将导致全局的溃败。
天华阳光认为：行业发展到今天，产业链各段合作分工、有效联动才是行业整体健康发展的根本。中国光伏制造业已经步入规模和成本的极度敏感期，要消除同质化、增加差异化，需要在精益生产、成本优化、增值服务等各方面入手，专注于产业链上自身真正擅长的、而不能盲目求大、求全！天华阳光愿意发挥自己的优势，同政府、各类行业链的企业等全方位合作，一方面不断探索国内光伏市场，把成熟的技术和丰富经验引入国内；另一方面发挥天华阳光全球布局的优势，把国内优质产品输出至天华阳光全球高回报率的新能源项目中。期望产业伙伴、能源公司及投资伙伴能发挥各自所长，同终端专业电站开发伙伴优势互补、战略强强合作，实现中国光伏业全球化服务和资本的高端运作！
天华阳光访谈：
东方早报：如果开发运营光伏电站的话，你们能在多长时间内收回投资？
苏维利：这要看谁最终收回成本。对于我们的客户，也就是我们的投资者，我们给他的平均IRR（内部收益率）是8%到15%。我们的产品实际上是一个有收益率的产品，电站是有现金流的。光伏设备厂销售是组件，但天华阳光销售的是电站。我们卖电站时，会告诉我们的投资者，如果IRR是15%，那么六年收回投资；如果是8%，则大致是10年。这是相当不错的，因为IT行业基本上是20年。而对于我们天华阳光而言，电站建完卖出去，所有的投资就收回来了。
东方早报：你们把电站卖给谁？
苏维利：能源公司、基金公司，还有其他金融机构。我们现在在做光伏电站资产证券化。
东方早报：能否具体解释一下光伏电站资产证券化？
苏维利：所谓证券化都是以一定的资产和收益为依托的金融产品。比如银行经常给你发理财产品，收益率多少。他们能发给你，说明他是有收益率的东西作为保障。以前大家做房地产信托赌的是房子升值。那么光伏而言，电站是一个稳定的现金流的资产，通过银行作为理财产品。这些产品同时也可以上市，电站本身也可以IPO。
东方早报：对于天华阳光这样一家光伏电站开发与运营商，现在的市场状况意味着什么？
苏维利：在整个光伏行业中，我们将有更多的话语权。如果一个投资者不满足他的投资收益率，他就不会投资。钱是无属性的，我可以投光伏，也可以投风能、水电。由于电价补贴正在不断下降，投资者如果要保证收益率不下降的话，自然会对整个设备系统成本结构不断提出要求。所以光伏设备企业的利润缩减是必然的。
天华阳光的投资行为要满足资本需求。基本上，无论政策结构怎么变，天华的收益是不会降低的。对制造而言，他们的利润空间肯定会被挤压，由暴利时代的结束而走向正常利润化。我认为从明年（2012年）开始，行业整合必然发生，不可能卖什么都赚大钱。
现在讲究成本的优化、规模扩张、技术革新。中国光伏制造业最严峻的挑战不是利润下降，是技术革新。从中国光伏制造业看，虽然设备逐渐国产化，但从技术革新能力来说，中国企业有这个能力的实在是凤毛麟角。
东方早报：我们现在看到随着利润率的不断下降，国内有些光伏制造企业也开始向下游转型，开始做海外电站项目，成立自己的EPC公司，这方面天华阳光是否感受到了挑战？
苏维利：天华阳光确实感受到了一定的压力，同时也得面临一定的诱惑，因为确实有企业想要收购下游的公司。但是需要明白的是，不同的业务，需要不同的人去做。任何公司都有其极限。看一下这些光伏制造企业的资产负债表，就能发现它们的融资大多数用在产能扩张上。它们不可能跟它们的投资者说它们是一个终端公司。
除非这些光伏制造企业另辟疆土重新成立一个终端公司，但是由于制造和运营是完全不同的，因此它们明智的选择是跟天华阳光合作，大家取长补短。事实上国内是有不少企业在海外市场尝试过电站开发与经营的，但是有不少损失惨重（指的是中航机电的意大利项目无法取得补贴）。
东方早报：天华阳光是否有上市计划？
苏维利：有，大概在两年之内。
东方早报：当初创业时，你为何选择只做开发和运营，完全避开制造环节？
苏维利：我只是按经济学逻辑去判断行业发展。在一个市场、消费主导的领域，服务业利润高于纯制造业务是正常的。这在其他行业也是百试不爽，从沃尔玛到微软都是如此。
我为什么选择光伏终端，脱离光伏制造？第一，按经营规律考虑，当时如果不去触摸海外终端市场就把握不了这个行业，中国光伏制造业也迟早会陷入被动局面。第二，从一个国家的行业分布来说，也应该有分工。有人做产业制造就应该有人做终端。尽管开始的时候比较孤独，但我认为这条路值得做的。现在那些光伏制造企业也都认可了，也在往下游拓展。
东方早报：为何中国的光伏企业从产业链上来说基本都是集中在制造行业，而开发运营这样的下游却很少涉及？
苏维利：在2005年到2008年期间，人们更追逐于短期效应。那时市场火爆，拉点人弄台设备，产品就不愁卖，很快就能赚钱。
而真正像我们这样做终端，从拿项目开始最少需一年时间，审批往往也需要12到18个月。这也是一种煎熬。我觉得大多数中国人习惯于做制造。毕竟设备机器在自己眼皮下，做出来东西卖出去立刻可以拿回钱，比较安全。不像做终端有点虚，又在海外，不安全。
此外，政府在一定程度上也鼓励做国内制造，而不鼓励企业到海外投资。政府喜欢招商引资，这可以拉动本地GDP，于是各地政府会给光伏制造企业包括土地、资金、税收等优惠政策，这就形成一种引导。各种因素共同引起了光伏产业的严重失衡。
东方早报：转型下游后，天华阳光的商业模式是怎样的？
苏维利：从商业模式上看，就我接触过的外国光伏市场，跟天华阳光完全一样的公司我还没发现。我们会做一些BOT（建设－经营－转让）项目，原来也有几家做这种业务的，但是被大型的制造企业收购了。
在海外光伏市场，我们的同行基本上有三类：一是EPC（Engineer，Procure，Construct “设计、采购、施工”，即工程总承包）公司，EPC企业是为了拉工程而来。二是组件企业，它们是为了销售产品而创立的项目开发公司。第三类是能源公司，它们为了电力配额而去拿光伏项目。
就我们的商业模式来说，大多数时候我们选择合作，而不是纯竞争。
比如说，我们在各个国家都有当地的EPC合作伙伴。在一个光伏项目开发阶段，天华阳光会先拿下这个项目的许可，再召集众多EPC企业进行招标，大家放在桌上比一比。这点在德国是最明显的，当地EPC企业基本是我们的伙伴。此外我们还是投融资企业，我们可以帮助这些EPC企业。
能源公司也是我们的客户，虽然它们的业务与我们类似。不过因为光伏市场相对分散，比如像屋顶项目，都比较小，几乎没人能垄断。大型的能源企业又需要可再生能源份额，而它们的产品是电。那么天华的意义就是满足它们，建造好电站，为它们提供光伏发电系统，让它们把电卖出去就是了。我们去劳动，劳动就有价值，就会被尊重。
至于像光伏组件企业，我们为其提供的价值是，与我们合作能够让它们从卖组件上升到卖电站。比如国内的超日太阳（002506），它们投入到我们电站的组件占到了其总量的25%以上，但这25%的收益率却相当于百分之百，做了100兆瓦电站相当于卖了400兆瓦的组件。这些类型的伙伴可提前实现良性的销售模式。组件不是一个快速消费品，没光伏应用项目就没产品没销售，如果跟天华阳光绑定了一些项目，它经营的部分产量就锁定了。
天华现在主要服务于中国制造业在海外的业务。尽管天华不做制造，但还是依托于国内制造业的。天华是服务于中国的产品出口和资本出口。现在中国面临产品多和钱多的状态。天华的使命把中国多的产品和多的钱放在国际领域里去最优化配置。
东方早报：进行光伏电站的开发有怎样的特点？
苏维利：就开发而言，不需要太多的钱，但是风险较高。开发需要一定的周期，但有周期，就有面临政策变化的可能。比如说有时我们拿着地，做了12月的环评，但刚做完，就发现政策变了。像在捷克，我们也贮备了一些项目，结果它宣布从2011年开始没有政策扶持了，那么相关的项目就作废了。最近国内几家大的组件厂家在意大利也碰到了这个问题。它们在意大利拿到了一些许可，但后来政策却变了。相对而言，开发是一个低投入高风险但一旦成功就是高回报的行业。这就要求对风险的把握能力。而这方面我们有多年的海外经验，因此还是比较有优势的。
东方早报：一般而言，开发与建设一个光伏项目的周期是多少？
苏维利：项目开发周期一般是6到24个月，建设一般是2到6个月。不同国家不一样，比如德国比较成熟，可能快一些。但是加拿大比较新，我们在当地最早的一个项目2009年递交申请的，2011年6月才获得批准。
东方早报：在海外光伏项目开发和运营方面，天华阳光又需要应对哪些挑战？
苏维利：要国际化，要赚别人的钱，这本身就是挑战。对我们而言，挑战包括如何与所在国的团队做好管理和文化上的融合。为了拿下当地项目，需要与当地相关机构进行充分交流，这必然需要有当地的员工。但如何让他们接受中国人的管理与思维，这就是问题。好在从2009年后，中国的国际地位逐渐提高，这一点帮大忙了。国力的增长对民族的尊严提高在海外有很大作用。我们现在海外员工大概有220来人，90%是当地员工。
东方早报：在海外运营与在国内运营相比，有怎样的优势？
苏维利：海外跟中国不同的是：土地大多是私有的。因此谈项目基本是商务行为。作为私有土地业主，他们不会因为你是美、日、德的人就有所偏袒。他们很功利，只要谈好业务条件，一切都好，没有歧视对待。同时，他们认为中国企业有钱，也就更愿意与有中国背景的企业打交道。
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