读后感评论(精选7篇)_读后感评析

读后感 时间:2022-05-16 07:29:32 收藏本文下载本文
【www.daodoc.com - 读后感】

读后感评论(精选7篇)由刀豆文库小编整理,希望给你工作、学习、生活带来方便,猜你可能喜欢“读后感评析”。

第1篇:人物评论读后感

人物评论读后感

就像记者评论的那样,许前辈真的就是一位卓越的刀锋经济学家,不是一般人可以配得上这个称号的,首先得有指责他人的资本,然后得有这份勇气,关键在于许先生是真正的关心时局,关心国家的前途与命运!

说他像刀,锋芒毕露,出手精准,直刺要害,其学界友人陈志武笑称之为:“不留余地,被他批的人,在地上都找不到一个可以躲的洞。”这样一个敢于挑战权威,敢于得罪人的经济学家,有很多值得我们学习的地方,不论是对对待知识学习、工作的态度,还是对社会现象的看法!

首先,我想谈谈许前辈对于他生活的不同时代的政治体制或者说一些社会现象的看法甚至是批判。首先不可否认,他热爱并关心我们的国家、社会的进步与发展。只是他以他自己的方式在传递着自己内心这份炽热的情感。“许小年从小浸润于最正统的思想中——‘爱党,爱国家,爱人民,对社会负责任,对人民负责任。’无论今天他的批判看似多么无情、充满嘲讽,但字里行间总能读到一种‘自上而下’的情怀与立场。他也承认,自己心底里“对这个党、对共和国,还是有一份感情在的”。读到这句话的时候,我突然想到了曾经学过的一篇关于庄子的文章,“庄子眼极冷,心肠极热。眼冷,故是非不管;心肠热,故悲慨万端。虽知无用,而未能忘情,到底是热肠挂住;虽不能忘情,而终不下手,到底是冷眼看穿。”我觉得在在很大程度上,许小年和庄子是有着类似的情怀的。一个把对国家前途的担忧埋在心里,而另一个则是口诛笔伐,更是招致了一些人咬牙切齿的恨意,但同是处于对大局的关心!

许前辈对政府政策和体制之弊的批判,刀锋直指某些身居高位的“尸位素餐”者,让听者既觉痛快淋漓,又隐隐生出不安。他是有资本的,从小就耳濡目染党的相关知识,对党的认知能力非常人所能及,正式因为这样他才会对当今的政府政策和体制有着清晰的概念,也才有资格批判。而我们当代很多大学生,经常抱怨中国政治经济体制不健全,教育制度亟待改革,政府官员腐败现象严重,林林总总。可实际上我们是否想过要从我们自身做起,为改变不良社会风气做出自己的一份贡献呢?比如说,在高校学习就不应该是为了应付考试,当今,平时翘课不认真学习,临考前临时抱佛脚的人比比皆是,我们是否该好好反思一下,如何更加高效地学习,充分利用大学里各种优质的资源,合理分配课余时间,在正确的时间用正确的方法做最正确的事情。再比如针对小悦悦事件爱你,我们没有资格一味地指责那十八位路人,如果我们在场的话我们说不准就是其中之一,我们要做的就是树立正确的世界观、人生

观、价值观,认真学习马克思列宁主义毛泽东思想邓小平理论,为我们人生的航程提供一盏明灯!当我们再次遇到鲜活的生命的时候,我们就能主动走上前去用我们的爱心去捧起一颗脆弱的生命!

总之我们现在要做的就是如饥似渴的汲取理论知识,不断提高自身的思想道德素质,同时也要积极关注时政热点,并深入思考,形成自己的观点与见解。

其次,我想谈谈许前辈对于学习与工作的态度。作为一名经济学家,他不仅仅拘囿于经济的知识圈子,而且还具有很高的文学素养,得益于古人和古文,许小年练就了出色的口才和洗练的文笔,中国企业家论坛主编傅小永评价说:“他是大陆经济学家中综合表达能力最好的一个”。而对于他本身专研的领域,他似乎从未满足于已经掌握的知识,在1985年前往加州大学攻读经济学博士,他感觉自己像一块干海绵丢进水中,饥渴地吸收各个学派的理论和知识。与他比起来,我们当代大学生有太多值得反思与忏悔的地方,作为一个羽翼还未丰满的求知者,在很多方面都应该积极吸取知识与养分,充实自己的大脑,提升自身的修养与素质!

都说大学是一个自由的天堂,但是我却将自己的身心放得过于轻松了,过于放纵,美好的青春年华就在碌碌无为中度过了。真的是书到用时方恨少,首先专业知识学得不扎实,知识体系没有建立起来,很多内容学过之后就成了过眼云烟,根本没有花时间去领悟吸收,更没有去专研拓展。其次,文学素养让人汗颜,对于中国传统文化知之甚少作为一个文科生,没有优美的文笔,高雅的谈吐,深邃的思想,很是惭愧!学习是一辈子的事,任何时候都不能放弃对知识的追求,这是我读完这篇评论的一个最大的感受!

“我的良心在哪里?不在皇上,不在圣人,不在民众,也不在儒家的教诲。良心与外在的规定无关,不是从外在走入内心,而是发自内心,从内心走向外部世界。这是和中国传统士大夫的区别,尽管两者看上去很相似。”这是许老前辈的原话,很喜欢这句话,很喜欢他行为处事的风格,一切在道德的框架下,顺从自己的良心,不关乎圣人,民众,只在于自己内心强大的意念!不是为了遵从道德而小心处事,而是本身就已具备了这样的操守!

第2篇:时装评论读后感

《时装评论

读后感》

——解读高级时装的“高级”

服工101班

王薇 0

4《解读高级时装的“高级”》

高级时装在中国很有市场

在高级时装屋最密集的法国,它的顾客也是来自世界各地的或王公贵族或商界精英。那么国内高级时装的市场到底有多大?素有勤俭节约之名的中国人能够接受高级时装这个概念吗?现在我们标榜的高级时装以炒作概念为主还是真正的市场需要?带着这些问题本报记者走访了成立于2003年9月的国内首家高级时装公司——圣释高级时装公司。

据该公司负责人刘俊辉先生介绍,公司成立之前的准备期足有两年之久。请美国的调查公司,对中国客户群体进行了分析,得出的结论是:国内能够成为高级时装客户的大约有2000人左右,另有2000人是潜在客户,目前中国的高级时装客户会多于国外。

这些客户中以商界人士为主,另有小部分政府官员和演艺界明星。随着中国与世界各国交流的增多,中国人的生活方式与观念也在发生着变化。尤其是成功人士,他们越来越注意到时装在社交场合的作用,所以还是有一定数量的人能够成为高级时装的客户。法国的很多高级时装公司都有过中国客户,这就是市场。中国有很多人消费得起高级时装,但是不是消费得起就会成为高级时装的客户,客人得是真正理解高级时装,体会到高级时装的作用才会成为高级时装的客户。目前该公司一件男衬衫的价格大约在3000元左右,而女装的价格则要根据面料、工艺及配饰不同会有很大的差距,从4、5万到几十万,甚至上百万元。缝制中有些工艺是国内达不到的,服装还要送到国外去做,之后反复修改,这也是高级时装价格不菲的原因之一。现在中国的高级时装客户中,男女比例几乎相等,而在世界范围内女性占了高级时装客户的95%。随着高级时装在国人思想概念里的深人,这个比例也会拉大。

近几年受政治因素影响,法国的高级时装屋失去了很多北美和欧洲的高级时装客户,法国的高级时装屋数量锐减。而在中国,对高级时装的需求却在增加,所以在中国成立高级时装公司也受到了巴黎高级时装公会的支持。现在圣释的经营模式与法国的高级时装屋的经营模式相同。巴黎的高级时装公司旗下都有二线品牌为其充当经济后盾,高级时装在经济角度上讲是“赔本赚吆喝”的生意。而中国的圣释却是只做高级时装一门生意的公司,他们如何赢利呢?刘俊辉说:“正因为国内以前没有强调高级时装的概念,而巳经有很多人有了这样的需求,所以圣释开业至今业务量几乎是饱和状态。以后随着公司的发展也会拓展其他方面的业务。而作为中国设计师协会的高级时装工作室,圣释在中国也有推广高级时装概念的义务。”

“高级时装”——在法国这个词是受到法律保护的,“高级时装”背后是苛刻的条件,是不菲的价格,是绝无仅有的设计与制作,是服装里惟一可以不计成本地投人的领域。虽然中国的历史上不乏“高级时装”的影子,但是在当代毕竟是高级时装首次进人中国。现在看来高级时装市场需求比较旺盛,但是能不能长久地生存下去,人们还要拭目以待。

高级时装寻源

“高级时装”是一个专用名词,专指法国优秀的传统服饰文化,是一个特殊的服装产业称谓,法文为HAUTECOUTURE。它不是我们平时所说的“高级的服装”或“高档的时装”,也不是仅用一些进口高级面料,加人民族饰品拼贴、悬挂、缀珠、钉片等等就能予以冠之的。

法国的这种“高级时装”,用料极为奢华,基本是为顾客立体裁剪、手工缝制、度身订做的,加上设计师在国际上的声誉,以及品牌文化的附加值极为可观,故高级时装的价格是相当昂贵的,几乎每一套都要上万美金,甚至更高的标准。因此,在国外只有宫廷贵妇、社会名流,以及腰缠万贯的富商、公爵夫人等少数人才能享受得起。

业内人士所熟悉的高级时装设计师有:夏奈尔、巴伦夏加、迪奥、巴尔曼、伊夫·圣·洛朗、拉克鲁瓦、恩格罗、纪梵希、路易·费劳、尼娜·里契、多浪迪等。他们当中不少人已经过世或退休,但品牌还在,并由年轻人接替着,如;夏奈尔、迪奥、纪梵希等等。

传统的高级时装分为“日间礼服”和“夜间礼服”两大类。日间礼服一般是午后参加社交活动所穿着的礼服。尽量不裸露肌肤,讲究分寸感、正式感、庄重感。在间礼服就是我们通常所说的“晚礼服”,一般是出席正规晚宴、参加大型舞会等正规场合所穿着的正式礼服。晚礼服款式多以袒胸露背、裸肩无袖的连衣式长裙最为正规。

由高级时装设计师主宰的“高级时装屋”是一个独立的世界,有着自己的一套规则和不同的表达方法。每个时装屋都有“套装制作场”和“礼服制作场”O设计师在顶级工艺师的协助

下,运用不计其数的高级面料和珠宝装饰,缝工花费几百甚至上千个小时一针一线地缝制。而且每件时装完成之前都要经过最少3次的试装、修改。如:1999年春夏高级时装展示会上,瓦伦蒂诺设计的一袭名为“简单”的雪纺裙,为制作那数以百计的细小褶皱,两位裁缝师全职缝制花费了数月的时间;纪梵希设计的名为“赌博者”的黑色闪光礼服,共用了80万片闪光和亚光的装饰片,全部用手工缝缀等等。

“高级时装屋”是十分清爽的圣地,不能让礼服沾染上半点灰尘和污渍。我曾到法国大师伊夫·圣·洛朗公司参观过,也在日本君岛一郎公司研修过,他们那里每天都是用白毛巾擦地,所有的角落可以说是一尘不染!

高级时装不仅要求礼服的外表缝线光顺平滑,衬里也要有华美的触感并缝制得完美无瑕,因此所用衬里基本是真丝缎、双皱等。而且礼服表面的浮雕花、珠宝等装饰绝不能看出缝缀的痕迹,为此一般都使用透明的鱼线,而且缝缀得十分牢固,多少年都不可能被拉扯掉。这也就是1985年北京伊夫·圣·洛朗25年回顾展中,所有的作品都还那样完美无瑕、精美绝伦,找不到一丝破损的原因所在。

21世纪,像约翰·加里亚诺这样的年轻设计师们接替国际大牌的设计任务之后,为了扩大经营面,迎合青年人的喜好,往往作出颠覆传统美学的设计来。他们不顾上流社会对高级时装的期待,不断从身边事物中吸取灵感,有时会将街头时装甚至乞丐的破烂装提炼为高级时装的设计源,使得巴黎T型台出现了新老设计师“现代与传统风格井举”的局面,让高级时装的舞台风格更加多样。

高级时装不是炒作概念

“很多业内人士认为,中国的高级时装是„炒作概念‟,其实不然。”薄涛高级时装的设计师祁刚这样说。

重叠的立体剪裁,单独为你量身订做,整个世界仿佛只有自己一个人存在。这就是高级时装,只属于一个人的时尚。如今渐渐富裕起来中国人越来越要求与国际接轨,他们对于高级时装的兴趣也显现出前所未有的浓厚。2003年的时装周给了中国时尚界人士一次如此直

接的机会,近距离地接触高级时装。

祁刚说:“高级时装发展到今夫仍然是时尚的金字塔尖。它以美丽、高贵、对个性的完美展现和工艺的精湛,吸引着时尚的眼光。有些人认为中国目前出现的高级时装是一种炒作行为,中国没有真正的高级时装。高级时装因历史的特殊性有其特殊的规则,例如特定时间的发布会、特定的人员、特定的程序等等,但最重要的也是最关键的,区分高级时装与高级成衣的标准就是其倾注的设计师的才能与精力,就是每件高级时装是否完美地体现了设计师和穿着者的独特魅力。不管别人是否认为这是一种炒作,但是我的每一件作品都倾注着我心血,每件作品都是我对于完美追求的体现。”

对于高级时装在巾国的市场,祁刚说:“目前,外事活动、商务会议、各种宴会、演艺活动,高级时装的需求人群逐渐增多,中国的高级时装当然会应运而生。高级时装已不仅仅是一件单纯的服装;而是合有一种高贵服务品质在其中,例如在我们高级时装的订制店里,店面的布置就要使顾客休会到高贵的品质,舒适的享受。专门为体现顾客的个人魅力而精心设计的服装、专门为体现顾客曼妙身段而贴体的剪裁、专门为顾客挑剔的眼光所准备的精湛制作,难道这一切还不能称之为中国的高级时装吗?”

相对于起源巴黎的高级时装而言,中国的高级时装之路的确处于起步阶段。2001年祁刚在与意大利服装设计大师费雷同台演出后就曾感言:太美了,那绝对是世界上最好的时装。祁刚认为,目前中国的设计师已经慢慢踏上了高级时装之路。在这条路上走好,还需要各方面的努力和支持。从2003年的中国国际时装周就可以看出,中国的设计师关注着中国高级时装的发展,井推出了自己认为的最好作品。随着中国高级时装市场需求的渐渐完善,中国的高级时装设计,定会走出个性化设计之路。

文章来源:网站

网址:http:///info/readinfo.aspx?newsid=377

1《读后感》

——追求而不盲目

高级时装的风靡,不仅因为人们的追捧,更因为其本身的品牌价值。高级时装对于做工的精细要求,更体现其价值,高级时装不仅要求礼服的外表缝线光顺平滑,衬里也要有华美的触感并缝制得完美无瑕,因此所用衬里基本是真丝缎、双皱等。而且礼服表面的浮雕花、珠宝等装饰绝不能看出缝缀的痕迹,为此一般都使用透明的鱼线,而且缝缀得十分牢固,多少年都不可能被拉扯掉。重叠的立体剪裁,单独为你量身订做,整个世界仿佛只有自己一个人存在。这就是高级时装,只属于一个人的时尚。无论从设计到剪裁再到做工,高级时装无一不体现着它的“高级”。这也是之所以它只能满足少部分客户消费要求的原因。大多数人对于高级时装还是停留在欣赏的阶段,还有一部分人为之倾尽血本。而我要说的是,对于高级时装我们要秉持着正确的态度,对于高消费的人群,他们有能力去追求自己喜欢的高级时装,而这样的追求也要适合自己,选择适合自己的高级时装,不只是为牌子和外观的虚荣,而是体现自己的气质,符合自己的品味。对于一般的消费人群,他们可能会拥有一两件高级时装,这样也就足够了,而不是把自己的钱都花在高级时装上,一两件能满足自己的要求就可以了。另外还有一部分人,他们可能没有能力把钱花在高级时装上,那就要量力而行,只欣赏不追求,而且也不需要打肿脸充胖子的非要买一件,而是在自己能力范围内选择适合自己的。

日常的生活中我们也不必要非穿着这个大品牌的高级时装,而是特定的场合,例如:工作,晚宴,大型会议„„身着高级时装能体现一个人的品位和眼光,所以选择高级时装更要根据自己的需求,而不是盲目的采购,也不顾及是否穿得到,是否买得起,是否适合自己。

所以,对于高级时装,我们要追求而不盲目,有能力者合理购买,无能力者欣赏即可。

第3篇:哈佛商业评论 读后感

哈佛商业评论 读后感

第一篇:《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感

《决策》

《哈佛商业评论》精粹译丛 读书笔记

诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛,但却可以显示出决策的重要性。

管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中,管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标,必须不断地做出各种决策。可以说,管理的过程就是不断进行各种决策的过程。

在当前对有效管理的讨论热潮中,决策是不能忽视的一个热点。《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志,始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法,帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化,与时俱进。《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻,而是具有创新性的管理思想和理念,它持久的权威性和前瞻性,影响并推动着全球管理实践的发展。本书精选的八篇文章内容精辟,编排独具匠心。出发点不尽相同,但前后呼应。本书可以分为三个层次,层层递进,浑然天成。

第一个层次的重点是理解决策。

彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁,但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验,循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言,有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策,是有效决策者的标志。《平等互换:一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著,为了填补理性取舍方法的空白,而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易,而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择,它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素,可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节,决定各种行动方案的真正价值。

《适应性决策》的作者是阿米塔伊·爱兹奥尼。他在文中提到传统的决策模式已经不能够满足当今信息爆炸和时间紧迫的社会。作为新的决策模式之一,渐进式不要求重新变动整体方案,只需作尽可能小范围的部位变动。现在还出现了一种新模式,即混合扫描决策模式,或称适应性(或谦逊)决策模式。这种新模

式涉及两个系列的判断:有关组织目标和政策方面的概括的基本选择,以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应性。另外,也可以推迟决策、滞后决策,或分部分决策,或战略储备,时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。

《你能分析问题吗》和《怎样分析问题:管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的,用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。

第二个层次是第一个层次的演进和深化,侧重理解决策的障碍,包括人际关系障碍和心理陷阱。

克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病,即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中,作者介绍了改变这种状态的可行方法。

在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中,通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出,有时候错误不在于决策的过程,而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉,预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误,适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。

第三个层次则笔锋一转,提出理性决策固然重要,但并不绝对。

《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈,研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析,而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”,并介绍了顶尖科学家的研究,研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策,而且可能实际上是基本的。作者认为,直觉就是一种洞察模式的能力,而自我反省可以增强这种能力。

一本书读下来,不仅使我体会到了阅读的愉快和乐趣,更使我有了思想上的启迪。无论对组织还是对个人,决策都是管理的灵魂。对于一个组织而言,决策的质量是成败的关键。对于决策者个人而言,决策的高质量也是有效管理的标志之一。在深层次理解决策的价值、要素和可取模式的前提下,运用系统的分析方法,规避决策障碍和壁垒,结合直觉判断,做出最有效的决策。

第二篇:哈佛商业评论

哈佛商业评论简介

创刊于1922年的《哈佛商业评论》,是哈佛商学院的标志性杂志。《哈佛商业评论》的月发行量达到25万,它几乎没有新闻图片,也没有事实报道。

创刊80多年来,《哈佛商业评论》

始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法,帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化,与时代共进 特色

《商业评论》中文版的特色是:

1、中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版,使中国读者基本能与美国读者同步阅读到哈佛商业评论,分享世界最新的管理思想和管理经验。

2、拥有资深的杂志编辑,他们不仅拥有丰富的管理知识和经验,而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译,用深入浅出的方式把哈佛优秀的管理思想清晰的表达出来,使国内的读者可以更快更方便的进行阅读。

3、哈佛《商业评论》70%的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版,约有30%的内容是针对中国本土进行案例分析。

本土的内容将逐渐增加,对与中国

国情密切结合的,对高层管理精英比较关注的管理理念的问题进行一些探索。本土学者和企业管理专家将针对中国存在的管理问题提出实际的解决方案,从而使该杂志的内容更加丰富并更能满足中国读者的需要。

多元化战略

多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。多元化战略的定义

企业采用多元化战略,可以更多地占领市场和开拓新市场,也可以避免单一经营的风险。

所谓产品的多元化,是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品;所谓市场的多元化,是指企业的产品在多个市场,包括国内市场和国际区域市场,甚至是全球市场;所谓投资区域的多元化,是指企业的投资不

仅集中在一个区域,而且分散在多个区域甚至世界各国;所谓资本的多元化,是指企业资本及构成的多种形式,包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营,多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化,但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场,是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴,而产品差异属于同一产品的细分化。同时,对企业的多元化经营战略的界定,必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。

多元化战略的模式 1,横向多样化

横向多样化是以现有的产品市场为中心,向水平方向扩展事业领域,也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型:

(1)市场开发型,即以现有产品为基础,开发新市场。

(2)产品开发型,即以现有市场为主要对象,开发与现有产品同类的产品;

(3)产品、市场开发型,即以新开拓的市场为主要对象,开发新产品。

这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革,因而产品内聚力强,开发、生产、销售技术关联度大,管理变化不大,比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。2,多向多样化

这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系,但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型:

(1)技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础,以异质的市场为对象,开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性,设备的类似性,能够获得技术上的相乘效果,因而有利于大量生产,在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且,各种产品之间的用途越是不同,多样化的效果越是明显。但是,在技术多样化的情况下,一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。

(2)市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础,打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法,共同的企业形象和知名度,因而具有销售相乘的效果。但是,由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果,不易适应企业的变化,也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高,市场营销能力较强的企业。

(3)资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础,打入异质产品、市场领域,求得资源的充分利用。3,复合多样化

这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略,即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处,所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型:

(1)资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展,上升为协作单位。

(2)人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时,就利用这种专利或技术向新的事业发展。

(3)信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托,重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。

(4)联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为 了发展为大型的事业,采用资本联合的方式进行多样化经营。

第三篇:哈佛商业评论

读过这篇文章之后,我们可以很直观的了解到,现代的社会,关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题,我们不应该忽视职业生涯规划。因为只有你做好职业生涯规划,你才能真正的找到自己的定位,准确的找到合适的且适合你的工作。

从这篇文章中,我们可以了解到,在美国和很多资本主义国家中,一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了,大部分的人一生都会转换好几份工作。这是一种趋势,也是一种现实。但是,千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划,没有正确的找到自己的定位。但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业,这些转变职业的人就是像作者所说的,找到自己的需求,明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。体验不同的生活,不断的挑战自己,实现自己的不同价值。就像文章中提到的作者、martin crampon和liz brown一生换了很多的职业,在不同的领域实现自己的价值,在不断的探索中,找到自己的正确定位,找到真正适合自己的位置。其实,我们在自己的职业生涯中,如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的,那么就应该及时的找出自己的问题,及时果断的转变自己的职业,这是对自己负责任的表现,这样才能更好的贡献自己的价值。就像以前看过一篇文章,是关于美国前国务卿赖斯。她的一生转变几次职业。她说,“我坚信,人不应沉湎于过去。无论你以前当过什么,都不要老想着回到以前的那个自己。转变也许你会发现一个全新的,更加完美的自己。”

那么,如何转变呢?首先,必须确定志向,志向是事业成功的基本前提,没有志向,事业的成功也就无从谈起。俗话说:“志不立,天下无可成之事。”立志是人生的起跑点,反映著一个人的理想、胸怀、情趣和价值观,影响著一个人的奋斗目标及成就的大小。所以,在制定生涯规划时,首先要确立志向,这是制定职业生涯规划的关键,也是你的职业生涯规划中最重要的一点。其次,必须进行自我评估,你必须自己认识自己,了解自己,知道自己的水平能力,知道自己的兴趣所在,兴趣是最好的老师,有兴趣才能做好自己的工作,转变职业生涯也要以好好工作,实现自己的价值为基础。只有进行自我评估,才能对自己的职业做出正确的选择,才能选定适合自己发展的职业生涯规划路线,才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。第三,职业选择是十分重要的,可能根据自己的能力和兴趣还有其他许多的因素,你会有很多的职业选择,但是,这个时候你就必须做出选择。职业选择正确与否,直接关系到人生事业的成功与失败。据统计,在选错职业的人当中,有80%的人在事业上是失败者。正如人们所说的“女怕嫁错郎,男怕选错行”。由此可见,职业选择对人生事业发展是何等重要。第四,必须有强大的内心力量,有足够的信心和勇气,因为转换职业生涯不是一件简单的事情,要面临风险。因为,你毕竟不知道前行的路上到底是什么在等着你,你可能会成功,但失败的风险也是很大的。所以,强大的内心是必要的。其实,赖斯的经历也能给我们一些的启示,在她转变职业生涯时,她说,“我基本上是一个充满信心的人。这种信心源于充足的准备,一流的实力。我的信心还跟我小时候就总是身处必须表现自己的场合有关。钢琴比赛、钢琴独奏、滑冰,这些我原本都做得不大好,但我还是尽力尝试。还有一点可能也非常重要,我在事情还没有结束前不会去想失败的事,到事情结束后,我才会想,哎呀,这件事本可能会是怎样的一个糟糕结

果。不要过多地去想负面的东西,别老是想事情会变得如何如何糟糕。”所以,充满信心的去做就会加大成功的可能性。最后,对于职业生涯规划,我们必须做出评估和回馈,俗话说:“计划赶不上变化。”是的,影响职业生涯规划的因素诸多。有的变化因素是可以预测的,而有的变化因素难以预测。在此状况下,要使职业生涯规划行之有效,就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。这样,最后,我们就能正确的找到自己的定位,更好的实现自己的价值。

第四篇:哈佛商业评论

《哈佛商业评论》最经典的两篇时间管理文章:《能量管理,而非时间》和《猴子在哪儿?》: 邬浩的日志

能量管理,而非时间

作者: 托尼?施瓦茨(tony schwartz)

时间,是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作12到14个小时,很少正常吃饭,不是随便抓点什么匆匆填进肚子,就是坐在办公桌旁边干边吃;要么就是没完没了的应酬,无法与家人共进晚餐;睡眠不足,没有时间运动;心怀愧疚和不快,身心俱疲,这一切似乎已经成了经理人的生活常态。我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务,这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。就企业而言,这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。在过去5年里,作者所在的energy project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务,通过一个名为“能量管理计划”的项目,帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯,科学地管理他们的能量,而非时间。最后的数据表明,参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组,高能量能够创造出更高的绩效。

作者认为,延长工作时间之所以不可取,是因为时间是一种有限的资源。相比之下,能量则不同。物理学将能量(energy)定义为工作时可资使用的潜在能力,对于人类来说,能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神,通过形成特定的习惯,以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。所谓特定的习惯,就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动,并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。为了有效地给员工补充能量,组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”,这样,他们才会鼓足干劲,才能为每天的工作投入更多。能量管理计划首先从对体能的关注开始,因为一个好的身体能够产生更多能量。谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平,削弱他们的情绪控制力和专注力。作者和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯,敦促他们规律饮食,按时作息,加强锻炼。很多参与这一计划的管理者都反映,随着体能的增强,他们的工作效率也有所提高。该计划的第二个关注点是情绪。作者认为不管外部压力有多大,人们只要控制好自己的情绪,就可以提高能量的质量。大多数人都发现,当自己情绪愉快的时候,往往就是绩效最高的时候。为做到这一点,除了注意工间休息,还应养成三个简单而有效的习惯--深呼吸放松自己,向他人表达赞赏,并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。事实证明,积极的情绪能够提高能量的质量水平。

该计划的第三个关注点是思想,思想必须集中。许多高管认为,如果有一大堆任务摆在面前,就必须同时着手处理,但实际上,这种做法会降低工作效率。作者建议高管们制定一些习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。比如:只在固定时段接发电子邮件,开会时不接听电话,等等。集中注意力,使高管们的能量不致分散,他们就能在较短的时间内完成与过去相同的工作量。

该计划的第四个关注点是精神。作者认为,当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时,他们的精神能量就会发挥作用。为此,人们需要理清优先事项,并以此为准在三个方面制定习惯:做自己最擅长和最喜欢的工作;有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力,认真工作,关心家庭、健康和他人;此外,还要在日常行为中奉行自己的核心价值观。管理时间:谁得到猴子?

willam oncken jr.和 donald l.wa文;stephen r.covey评

下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。

为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨―管理时间‖的内涵,因为它涉及到经理和他们的上司,其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言,我们将讨论三种管理时间:

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作,而且经理若不完成,将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用,称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己,被称为―自由支配时间‖。―自己的时间‖不会受到任何处罚,因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束。要应付来自各方面的要求,经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险,所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少―自己的时间‖中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到:他们大部分时间都花在了下属问题上。所以,我们将使用―背上的猴子‖这个比喻来解释―受下属制约的时间‖是如何形成的,以及经理应怎样做。

william oncken jr.直至1988年逝世之前一直担任william oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。

donald l.wa,在此文首次发表时担任william oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会(tec)dallas – fort worth分会,该委员会是面向总裁和ceo的国际组织。

本文首次发表在《哈佛商业评论》,1974年11-12月期上,并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。

为重刊此篇经典文章,《哈佛商业评论》邀请stephen r.covey点评。

猴子在哪儿? 让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属jones迎面而来。两人碰面时,jones打招呼道,―早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……‖当jones继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意。这两个相同之处是:(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是,经理说,―很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。‖然后他就和jones各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前―猴子‖在谁的背上?下属的背上。两人走开

之后,又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上,―受下属制约的时间‖便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说,当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时,他也让jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况。

而下属呢,为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问道,―怎么样了?‖(这叫监督)。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属johnson的谈话的。他离开时说,―好的。给我一份备忘录。‖

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。johnson尽职地写好经理要求的备忘,放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动?经理。如果他不迅速采取行动,下属就会越生气(因为他会浪费时间),经理也就越内疚(他所背负的―受下属制约的时间‖也会越来越重)。

或者,设想经理在和另一个下属smith会面时,他同意为他让smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说,―需要帮助尽管告诉我。‖

我们来就此作一分析。同样,猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢?smith 意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理―知道‖。根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属,reed,刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标,并补充说,―我会草拟一个跟你讨论的大纲。‖

我们也来分析一下。下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前,他肩负着猴子,而下属也无法开展工作。

为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

谁为谁工作?

设想一下,如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多,会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将―受下属制约的时间‖花在搞定―优先事情‖上。

周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的事情,而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他―快作抉择‖。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论:―真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。‖

最糟的是,经理无法作出任何―下一步的行动‖是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求

做的事上了。要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他忙于应付这些猴子时,也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了(这是说得轻的)。经理用对讲机告诉秘书,让她转告那几个下属,他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点,他离开公司,下定决心要第2天回办公室,利用周末处理事情。第2天清晨,当他回到办公室时,却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧? 这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且,他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之,当他登高远眺时,现在他明白了他越被纠缠不放,就会越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢?多年来他一直没时间做的一件事:和家人共度周末。(这是自由支配的时间的众多形式之一。)

周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣,因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时,他也得到相同长度的自由支配时间。其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— ―猴子的照料和喂养‖。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的―受上司制约的时间‖和―受公司制约的时间‖的时限和内容。这也许需要几个月的时间,但和一直以来的情形相比,回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

摆脱猴子

周一早上,经理尽量晚地回到办公室,他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上,共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺,那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。(猴子在下属和经理的背上都睡得一样香)。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室,觉得很满足。在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。

后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问道,―怎么样?‖(这里的时间,对于经理是自由支配时间;对于下属则是上司施加的)。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释基本规则:

―任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。

―这次面谈结束后,问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

―在偶尔需要我采取行动的情况下,我们俩要共同决定,我不会单独采取任何行动。

经理就这样将他的思路传递给各个下属,一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

转移主动性 我们采用这个―背上的猴子‖的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈,即:在培养下属主动性之前,经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回,他也就失去了它,并要向自由支配时间说―再见‖。一切又将回到受―下属制约的时间‖。

同样,经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说―老板,我们这儿有个问题‖时,即暗含着这种双重性;同时,也正如以前提到过的,说明猴子叉腿坐在了两个人的背上,这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此,让我们花几分种的时间来探讨我们说的―管理主动性剖析‖。经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性 1、等着被叫去做(主动性的最低级)2、问应该做什么

3、提出建议,然后采取最终行动 4、采取行动,但马上提出建议

5、自己行动,然后按程序汇报(主动性的最高级)

显而易见,经理应该足够职业化,从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容,从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时,却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容,尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上,经理的工作是双重的。首先,取缔1级和2级主动性,这样下属就不得不学习并掌握―完成的员工工作‖。然后,他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别,和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导―猴子的照料与喂养‖管理艺术的5人严格规则。(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。

规则1 猴子要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子,但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子,抓到一只喂一只。规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件。

(记住:如果通过邮件的话,采取下一步行动的人就是经理)。文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。

规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,猴子或者会饿死,或者将最终回到经理的背上。

―控制好工作的时间和内容‖是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,商务中首要任务是通过消除―受下属制约的时间‖来增加自已的―自由支配时间‖,其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制―受老板制约的时间‖和―受公司制约的时间‖。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配―管理时间‖上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

为大猩猩创造时间 stephen r.covey评

当bill oncken于1974年写这篇文章时,经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法,但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险,风险太大了。这就是oncken的建议即将―猴子归还给正当的主人‖引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。

自从oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化,这样的说法实不为过。命令和控制作为一种管理哲学早已过时,而―授权‖是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是,命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中,管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属,然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。

原因是:当你把问题还给下属让他们解决时,你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道,事实并非如此。如果是一系列新的问题,授权通常意味着你必须培养员工,在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。

同样重要的是,授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则,在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。

在授权中最重要的也许是oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。oncken的建议在当时也许是超前了,但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们―把问题还回去‖。今天我们知道,这个方法本身就过于专制。要想有效地授权,管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟,如果下属害怕在老板面前出差错,他们会不断回来要求帮助,而不是真正地主动作决定。

oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面,即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子。在与我谈过的经理中,几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才。但即使是其中几位非常成功,看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的控制有多难。我已经将控制他人的渴望归因于这样一种根深蒂固,被广泛认同的观念:即生活中的回报是贫乏而脆弱的。无论他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念,许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份。例如,当看见别人得到了权力、信息、金钱或认可,他们就会产生一种心理学家abraham maslow所说的―失落的感觉‖,一种自己的东西被人夺走的感觉。这使得他们难以为别人,即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴。qncken说经理可以很容易地归还或拒绝猴子,但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱。

那么,经理们应如何培养内心的安全感,即―丰富‖的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢?我在许多公司所做的工作表明:一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。

由于oncken写文章时所处的时代,难怪他的建议会得到经理们的共鸣。但还要归功于oncken讲故事能力的推动。我于70年代在演说家的圈子里认识了oncken,那时候我就对他将自己的想法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象。正如dilbert的连环漫画,oncken可以用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心,让他们想重新控制自己的时间。而且背上的猴子也不仅仅是oncken的隐喻,也是他个人形象代表。我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场。

我对他的文章成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一毫不惊讶。无论我们对授权的了解有多少,这篇文章的生动建议在今天比25年前更为重要。的确,oncken的远见卓识成为我研究时间管理的基础,我在工作中就要求人们根据紧急和重要程度规划自己的活动。我一遍一遍地听经理人说他们有一半或更多的时间花在了紧急却不重要的事情上。他们陷入了不断为别人解决猴子问题的无止境的循环中,但他们却又不愿帮助下属发挥其主动性。结果是他们经常是太忙了,而无法将时间花在处理公司真正的猩猩上。oncken的文章对于那些需要有效授权的经理人来说仍然是一个强有力的闹铃。

第:哈佛商业评论

安在雨

美国《哈佛商业评论》打算在上海出版该杂志的中文版,进而进入中国市场。金桥受该杂志的委托于2014年1月份至12月份对10万上海人进行了市场调查。下面是此次调查结果的简要报告。首先,《哈佛商业评论》在上海的知名度相当高,曾经听说过该杂志的被调查者有87%。而且,此次调查结果显示上海市场存在着愿意订阅该杂志的潜在读者。超过一半的被调查者表示阅读的意向。在杂志内容方面,我们发现大多数的人想读到国际经济信息以及美国经济信息。这意味着上海存在着还没有得到满足的市场领域,就是说中国缺乏一家能够深入报道国际和美国经济状况的杂志。至于从此如何发掘新市场,本人下面深入讨论。

基于这些数据,我们能够制定具体措施来进入上海市场。

一。由于上海读者认识《哈佛商业评论》,该杂志没有必要进行大量的宣传活动。这一点是较强的优点,因为其他杂志若要进入此市场,必须得通过深入广泛的宣传工作,力求使广大读者对其有更进一步的了解。

二。该杂志的潜在竞争对手包括著名的《股票报》、《市场报》等在大陆历史悠久的报刊。据我们所知,这些杂志对国内市场信息的报道具有公信力,已经得到市场的认可。试图直接与它们竞争不见得是最理智的选择。

三。54%的潜在读者群想对国经济信息以及美国经济信息有更深入的了解。还有他们已经持有或计划买进股票和共同基金。本公司认为在中文版里开设专门覆盖在国际市场和美国市场上交易量较多的金融产品会满足许多读者的需求。

四。72%的读者对英文的掌握较弱,看不懂英文报纸。本公司认为这一点可以被当做机会来对待。比如,每月出版双语版本会吸引对英语有兴趣的读者群,有助于开辟新市场。

第4篇:[评论]胆小勿入读后感

胆小勿入读后感]“胆小勿入”读后感

看完了第458章后,我觉得作者应该是想写王毅石和他的一双儿女的恩怨啦!大大其实我自己也很想虐一虐王毅石和他的儿女们,下面写的纯粹是喔自己个人的一些构思和大大无关,请大家和作者别较真,我想写了很久了!文笔不好不要怪我,有漏掉的请自行想象,胆小勿入读后感。其实我很腹黑的!

配角什么的都是用来虐的!开始:今天是个喜庆的日子,王毅石大佬板的60大寿,虽然发生了很多不愉快的事,不过大寿还是要举行的,宴会是在王家的宅子举行的。

8点整宴会开始,明星在搭建的舞台上唱歌跳舞,制造气氛,而受邀请的人开始陆陆续续的来,王毅石穿梭在各个认识或不认识的人周围中交谈,打交道,打关系。

慢慢的人到齐了,主持人在台上给王毅石讲祝福的话语,最后请我们的主人公上台给我们讲话,请大家鼓掌,麦递给王毅石,说了:“这些年多谢大家的关照。活到我这把年纪很不容易,看看我身边好多人都是儿孙满堂、在家退休享清福的,但是因为我不懂得珍惜,年轻的时候又只顾着工作,忽略了家庭,搞得家庭死的死、走的走入院的入院,到了现在后悔都来不及,说到这里顿一顿。

好彩我还有一个儿子,但是现在我说什么都没用了,我当年犯了错误,只是孩子大了找回我,只是匆匆的见了一面,就没了联络,我想借60大寿说一句:孩子都已经过了这么多年了,什么怨恨都化解了,可以回来帮我这个版叫他进棺材的老头子吗?王潇回来吧!我多么想和你团聚啊!”

现场一片寂静,只剩王毅石低低的哭泣声在回荡。在场的人都被王毅石感动了,慢慢的在场的人都鼓起了掌声,掌声一片高过一片,气氛前所未见的好。

最后主持人上台,打手势后才慢慢的平静下来,说:真的令人很感动,不过现在是王老板过大寿吧!大家要开心,不要记住这些伤感的事了,现在我们最重要的是要请王毅石先生切蛋糕啊。

13层的蛋糕在生日歌中推进来,突然王毅石的表情有些激动,又有些感慨、悔恨,过了一阵恢复过来之后,对推蛋糕进来的人说:“芷秋这些年来你去哪里来呀!你知不知道爸爸很想你啊!回来就好,回来就好,读后感《胆小勿入读后感》。”

王芷秋这时笑了,笑得很艳丽,很高兴,很幸福,轻轻的说了句:子贤我带你来看爸爸了,你高不高兴啊!

王芷秋对王毅石说:“爸爸我带了份礼物回来看你,你一定会高兴,一定会觉得很意外、很惊喜的。”

然后就打了个手势,只见舞台中间的屏幕上正在播王毅石他们一家四口的幸福录像,有王毅石和她老婆结婚的甜蜜照片,还有在一起生活的生活照,还有王芷秋他们兄妹从婴儿到长大的录影,在录影上可以看到他们一家人是多么的高兴。

其中最让王毅石感触最深的是:徐子贤。

想到子贤第一次叫他爸爸,学会爬,学会走路,知道自己有病时候的担忧,对他的依赖,对他的崇敬,到最后自己嫌弃子贤,拔掉子贤的氧气,用枕头捂住子贤掐他的脖子,死前的绝望,迷惑,都一一浮现在自己眼前,仿佛是发生在昨天想甩也甩不掉。

突然间在人群中响起了切切私语,打断了王毅石的回忆,因为录像突然间变诡异了,不在是笑语连连,幸福漫天。

录像中正在播影的是一个男人的背影在掐住躺在病床上的病人,病床上的人在拼命的挣扎,晃动四肢,双手捉住男人的手,最后还是敌不过那个掐他的男人,没气了。在镜头上那雪白的墙显得多么的刺目,仿佛在感叹一个生命的消逝。

这是王毅石的脸色发白,面无血色,好像随时要昏倒的样子,而一直注意着王毅石的芷秋却嘴角上扬,仿佛看戏般。

正当王毅石要关掉录像时,芷秋却开口道:“父亲这个礼物喜欢吗?这是我和子贤送给您的礼物!”芷秋一把揭开了在生日蛋糕下面的白布,顿时看到了一个装满液体的玻璃缸,而玻璃缸里面却装了一个人,准确的说不是一个人是一个尸体。这是满场震惊,把女士们吓得惊慌失措,男士们吓得脸色发白。

芷秋一把把蛋糕推到在地面,打开密封的玻璃盖,双手把子贤捞出来,亲了亲子贤脸颊温柔且满脸幸福的说:“子贤我们回来看爸爸了,高兴吗?”而王毅石则惊恐的晕倒了。写的真好~!

第5篇:《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感

《决策》

《哈佛商业评论》精粹译丛 读书笔记

诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛,但却可以显示出决策的重要性。

管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中,管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标,必须不断地做出各种决策。可以说,管理的过程就是不断进行各种决策的过程。

在当前对有效管理的讨论热潮中,决策是不能忽视的一个热点。《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志,始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法,帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化,与时俱进。《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻,而是具有创新性的管理思想和理念,它持久的权威性和前瞻性,影响并推动着全球管理实践的发展。本书精选的八篇文章内容精辟,编排独具匠心。出发点不尽相同,但前后呼应。本书可以分为三个层次,层层递进,浑然天成。

第一个层次的重点是理解决策。

彼得·F·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁,但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验,循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言,有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策,是有效决策者的标志。《平等互换:一种理性的取舍方法》由约翰·S·哈蒙德、拉尔夫·L·基尼和霍华德·莱法合著,为了填补理性取舍方法的空白,而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易,而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择,它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素,可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节,决定各种行动方案的真正价值。

《适应性决策》的作者是阿米塔伊·爱兹奥尼。他在文中提到传统的决策模式已经不能够满足当今信息爆炸和时间紧迫的社会。作为新的决策模式之一,渐进式不要求重新变动整体方案,只需作尽可能小范围的部位变动。现在还出现了一种新模式,即混合扫描决策模式,或称适应性(或谦逊)决策模式。这种新模

式涉及两个系列的判断:有关组织目标和政策方面的概括的基本选择,以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应性。另外,也可以推迟决策、滞后决策,或分部分决策,或战略储备,时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。

《你能分析问题吗》和《怎样分析问题:管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的,用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。

第二个层次是第一个层次的演进和深化,侧重理解决策的障碍,包括人际关系障碍和心理陷阱。

克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病,即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中,作者介绍了改变这种状态的可行方法。

在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中,通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出,有时候错误不在于决策的过程,而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉,预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误,适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。

第三个层次则笔锋一转,提出理性决策固然重要,但并不绝对。

《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈,研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析,而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”,并介绍了顶尖科学家的研究,研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策,而且可能实际上是基本的。作者认为,直觉就是一种洞察模式的能力,而自我反省可以增强这种能力。

一本书读下来,不仅使我体会到了阅读的愉快和乐趣,更使我有了思想上的启迪。无论对组织还是对个人,决策都是管理的灵魂。对于一个组织而言,决策的质量是成败的关键。对于决策者个人而言,决策的高质量也是有效管理的标志之一。在深层次理解决策的价值、要素和可取模式的前提下,运用系统的分析方法,规避决策障碍和壁垒,结合直觉判断,做出最有效的决策。

第6篇:英语报刊 英语文章 评论 读后感

这是一篇来自美国报刊《USA TODAY》的体育报道评论。

内容是关于2012年5月24日星期四(北京时间)结束的NBA东部半决赛:波士顿凯尔特人队VS费城76人队战况的实时分析。比赛以凯尔特人的失利告终,总比分3-3。首先,文章标题:Celtics will need to rediscover offense to advance.言简意赅,指出了凯尔特人(Celtics)乃报道的主角,主角要做什么呢?那就是NEED TO后面的内容了。从这个标题就可以看出,文章的作者绝对是凯尔特人队的球迷或者至少是站在此队的立场来发表此篇评论的。同时,指出了主队存在的问题和相应的策略,即:防守(OFFENSE)。而且,用Rediscovery来表示主队其实有防守,但是不重视。这点又暴露了作者的立场和对主队的信任。最后,用WILL表示对主队的期望,希望在接下来的生死战中好好做好球队防守。短短的一个标题里面,包含了大量的显性和隐性的信息。倘若要求我们用中文词语来表达同样的意思,这可能要用上比这多得多的字数来实现,最简单的比如:时态,这里是WILL,一个单词就解决了,那么中文就得用“将要”来翻译才能把意思表示清楚。英语报刊的标题,一般很精短,仔细一斟酌,我们就能明显的感觉到英语在这种场合的表达优势。

正文来看,首句以HOW引领的问句开头,强调文章的主题同时引起读者更多的注意与思考,并随着作者的分析步步深入探究。紧接着做出If的假设句,如果主队想走得更远,到了东部决赛,碰上迈阿密热火队或者印第安纳步行者队,主队也必须拿起自己防守来捍卫自己的半场。所以,当下对阵76人队的时候,主队的防守也成了不得不提的关键因素。这样自然而然的引出了作者的思想:做好防守。

在下文中,为了更好的阐述主队防守的不足,作者拿出了最有力的证据:官方实时数据。在刚刚败北的比赛中,主队只在犯规(foul shots)罚球中表现差强人意,23中20(20 of 23)。但是投篮命中率只有1/3(33%),三分球14中3(3 of 14)。对比之下,对手76人队却很好地把握了机会。虽然他们的防守强度也不高,但是对付主队已经足够了。言外之意,对主队的防守的质量实在不敢恭维。

虽然波士顿赢下了所有系列赛中的奇数场

(odd-numbered games),但是比赛可不是像中奖一样靠运气。再者,76人这样一群年轻力盛、欠缺经验的小伙子也不是省油的灯。所以,为了保险起见,主队波士顿凯尔特人必须从主观上坚定自己的立场和意志,那么从拿起你强悍的防守开始吧。

正文末尾写出了两队球员的相关对照。这也是很多英文体育评论的小小潜规则,这样可以得到更多NBA超级球星粉丝们的青睐。就像麦迪(Tracy Mcgrady)造就了35秒得

到13分(包括4个3分球和一次3+1的罚球)的史诗神话一样,在文章末尾加上一句麦迪的名言可是能增加不少的阅读量的。但是这篇文章却有AI(Allen Iverson)和奥尼尔(Shaquille O'Neal),了解NBA的朋友都知道这两位已经退役了,根本没有上场。这也是文章的小插曲,为文章增加了不少的笑点和趣味性。也体现出美国人骨子里面的玩笑天分。即使是评论篮球战术也少不了开玩笑。

这篇文章是很有代表性的英语体育评论,内容是时下全球最受关注的职业篮球联赛,写作中用到了对比、举例、假设分析等主要方式,具有非常强的可读性。从文章的写作手法上面我们可以看到,美国人对于篮球运动的狂热和偏执,他们对于每一场的比赛都有不同的看法。他们喜欢把自己想象成球队的教练和超级巨星,可以说,10个美国人可以打出10种不同的战术和结局。同时,他们作为超级粉丝,无法足够客观地去看待一场比赛,尤其是重大和具有争议性的比赛。赢了则皆大欢喜,如果失利和重大挫折,他们容易把一场比赛的责任推到一个球星或者教练身上。这也是这篇文章立场的有失偏颇之处。

我们作为阅读者,重要的是从不同的英语文章中去学习它所独到的手法和特点。取其精华,来为我们更好地去学习语言知识和地域人文;洋为中用,来为我们更好地去反省自我不足和文化漏洞。

第7篇:对时事的评论读后感

《对时事的评论》读后感

对时事的评论有一定的真实性与可靠性。因为掌握巨大财富的支配权,基督山伯爵呼风唤雨,无所不能,似乎整个社会都在围着他转。美好的明天很值得让人遐想。他放弃了,孑然出世,连名字也无从可考了。执子之手,无求富贵荣华;梦若芝兰,与君同罪夕烟。奶奶就在几天之后的晚上,对我说要好好学习,还给了很多零钱给我。水汽只有抵达了天空,才能变成美丽的彩虹;蝴蝶只有挣脱了茧的束缚,才可化为绚烂的精灵;候鸟只有经历了千山万水的跋涉,才能又一次生活在春天„„水汽、蝴蝶、候鸟,是艰难的过程成就了终极的辉煌。”他走上去问道:“怎么了?”老师如实得把教室里所发生的事告诉了校长。喝一口?谢了,我有。人与人之间交往难免会有分歧,也就难免会有些小矛盾。我还以为笑一笑就可以将所有的伤痛掩饰。也有一丝清幽,一丝忧郁,一丝凄凉,一丝失落。左拐弯一直走!她迅速指了个方向,善意的微笑中流露出自豪的神情。站在崖边,我竟有跳下去的冲动。你无私,我爱你!是你,把一生都奉献给了我们,而自己的青春年华却似粉笔一样渐渐消失,直到做完自己的工作,才蓦然的离开。但我仍希望舞动手中的钢笔,启用16年来积累的对文学的情感,酣畅淋漓地为您铺开讲述我读书的经历,和一些稚嫩的感触。现在是2008年九月29日凌晨两点钟。张鹏,你不怕牺牲、不怕疲劳、连续作战、奋勇救灾的精神不正体现了“渊源共生,和谐共融”的火炬精神吗?你用生命延续并升华了“天地自然,人本内在,宽容豁达”的精神理念。最近的一段时间内,我总是想不起一个又一个的昨天里,我做了些什么,想了些什么。寻声暗问弹者谁?吉它声挺欲语迟。小的时候写东西总是先写好,再起标题。闻之清心养神,至高至净;品之回味悠长,唇齿留香。顿时倍感矛盾。窗外滚滚而过的响雷,也没有把我从浅浅的伏在梦的表层的我拉出来。化学的魅力在于它是离我们不近不远的一门学科。十五六岁的我们不谙世事,不解红尘,宛若一片纯净的轻纱。我想肯定有的,因为人世间有那么多美丽的忧伤和冷酷。/ 1

时装评论读后感

《时装评论读后感》——解读高级时装的“高级”服工101班王薇 04《解读高级时装的“高级”》高级时装在中国很有市场在高级时装屋最密集的法国,它的顾客也是来自世界各地的或......

人物评论读后感

人物评论读后感就像记者评论的那样,许前辈真的就是一位卓越的刀锋经济学家,不是一般人可以配得上这个称号的,首先得有指责他人的资本,然后得有这份勇气,关键在于许先生是真正的关......

评论读后感(精选18篇)

通过写读后感,我们可以将自己的思考和感受与他人分享,互相启发和交流。写读后感时要注意避免主观臆断和片面评价,要客观全面地展示所读书籍的价值和意义。以下是对一本自助成长......

评论读后感(实用13篇)

读后感是我们在读完一本书后,对书中情节、人物形象等方面的感受和思考的总结。那么我们该如何写一篇有思想和水平的读后感呢?首先,我们需要对书中的情节、人物和主题进行理解和......

评论读后感(热门23篇)

读后感可以激发读者对书中内容的思考和思考能力的培养。那么我们该如何写一篇出色的读后感呢?首先,我们要全面读懂作品,包括理解故事情节、把握作品的主题和思想内涵。其次,要注......

下载读后感评论(精选7篇)word格式文档
下载读后感评论(精选7篇).doc
将本文档下载到自己电脑,方便修改和收藏。
点此处下载文档

文档为doc格式

热门文章
点击下载本文