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项目成本预控
在工程项目实施过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。在施工过程中项目施工成本决定着项目是否盈利，只有加强成本控制才能更好的为项目部、企业创造更多利润。本文结合海德公园二期工程在项目成本控制过程中主要做好以下几方面。
一、人员、材料、机械、周转材料的成本控制
1、人员成本
1）、项目部人员成本控制
项目部要实行竞争上岗，合理定岗定员，施工队要根据生产任务，按工作内容合理配置人员，调动全员的工作积极性，最大限度的发挥其潜能，做到公司和项目部不在养闲人、懒人。建立与责权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行固定＋浮动工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点，按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等，给职工规定不同等级的基本系数和浮动系数，然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。但是，作为最基本的激励方式，也有一定的局限性，所以必须要有相应的制度规定和道德约束机制相辅助，否则再好的激励机制也可能走向反面。2）、外包人员成本控制
劳务分包费用从正常情况来看当然是越低越好，但过低价格往往达不到好的效果。现在劳务市场竞争十分激烈，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。部分劳务队伍一旦亏损，就拖欠民工工资，或与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，就会消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况，对施工企业非常不利。项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，将承受来自业主的巨大压力，因此在选择分包队伍时要注意施工队伍人员素质的选择，避免造成不良的社会影响。
2、材料费控制
材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。对于材料费的控制主要表现在以下三个方面：第一，材料用量的控制。坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划。材料采购部门，对照施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。力求用低价材料代替高价材料，第二，对材料价格进行控制。由采购部门在采购中加以控制。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，在材料采购过程中进行多次询价，查看样品，做到货比三家、货比多家，以较低的价格购买质量较好的材料，并参考项目中标单价情况提出费用比较清单，以便于掌握市场材料单价波动情况，做到心里有数，亦有利于形成部门之间的相互协调、相互监督。材料进场后，要及时办理入库手续。对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。即根据项目的工程数量，确定材料消耗的额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。提高材料的利用率，减少不必要的浪费，造成材料成本增加。第三，强化材料使用的现场管理。配备专门人员对现场材料的质量跟数量进行监督管理，在保证工程质量的前提下减少现场材料不必要的损耗。
3、机械费的控制：
尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过过程施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。
项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期要求的前提下，力求使用机械设备最少和机械使用最短，同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。燃料和附属油料要购进符合要求的油料，如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要严格控制用量，杜绝浪费。外租设备时，不能只以价格作为选用的唯一标准。现场施工中，很多工作都需要多台设置同时配套施工，如果其中一台发生故障，会导致其余的设备也跟着窝工。选用机况好的设备，不但可以保证工程的顺利进行，而且在燃油消耗方面有着不小的优势。
4、周转材料成本控制 4.1、模板
4.1.1从材料采购环节开始，直接联系生产厂家，从厂家直接进货减少中间环节费用
4.1.2 材料使用过程中尽量少割模板，多次周转使用，加强旧模板使用率 4.1.3 废旧模板集中堆放，统一对废旧模板进行销售，回收残余价值 4.2 脚手架
根据施工进度合理安排进场时间，在停止使用后根据现场情况及时周转或退租，减少周转用品的成本费用。
二、从质量成本管理上要效益
产品质量并非是越高越好。要根据合同及施工验收规范组织施工，超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
三、从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
四、树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益” 等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
总之 , 建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。
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