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王老吉为什么还这样红？
——首次专业解读王老吉从零起步、重回第一的商战原理
《销售与市场》◎ 著
引 言
自2012年开始的王老吉和加多宝两个凉茶品牌之间的“凉茶大战”，以双方投入资金之巨、人力之多、延续时间之长、关注人群之广、涉及层面之复杂，被称为近三十年来中国市场发生的世纪商战。本次商战涉及双方对战略、战术等各个层面的思考，以及以数百亿规模投入为代价换来的宝贵经验和教训，对于关注商业、营销、品牌的人士，尤其每天要经历商战的企业家而言，是任何商学院无法学到、堪称无价的珍贵资料。
由于种种原因，人们普遍对加多宝品牌采用的换头术、天量广告、悲情营销等系列动作多有关注，但对王老吉品牌的战略思考和实际应对缺乏了解。在本次商战中，王老吉品牌在团队为零、产能为零、渠道为零的局面下，又处于不利舆论环境中，面对强大对手数倍甚至数十倍的资源投入如何应对？王老吉面临的资源限制和所处困境显然更符合中国大多数商战和企业的现实。而加多宝到目前为止仅广告就有上百亿超常规投入，仅此一项，就鲜有企业可以复制。从这个意义上讲，王老吉在本次商战中的战略和相应战术更具案例价值，也更值得广大企业借鉴。
一、中国的“可口可乐”演绎真正“可乐神话”
全球第一饮料公司可口可乐前董事长罗伯特·伍德鲁夫曾有一段名言：“只要可口可乐这个品牌在，即使有一天公司在大火中化为灰烬，全世界第二天各大媒体的头版头条一定是银行争相给可口可乐贷款。”这段话在企业界广为流传，被称为“可乐神话”。
事实上，可口可乐公司从未遭遇此类危机。反倒在2012年，远在大洋彼岸的中国，一场判决让另一个饮料品牌王老吉遭遇了更严重的危机。
2012年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会裁决，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。据此，广药集团依法收回红罐王老吉商标使用权，鸿道集团下属的加多宝公司推出自有品牌“加多宝”凉茶，双方从合作伙伴变成了你死我活的竞争对手。
对王老吉品牌来说，虽然在近20年后终于回归了品牌所有者广药集团的怀抱，可以着眼于更长远的发展。但由于王老吉品牌原有的渠道、产能、团队皆掌握在加多宝手中，品牌运营方的突然变更导致王老吉品牌一切尽失，而且凭空多出一个强劲的竞争对手——“加多宝”凉茶。加多宝公司运营王老吉品牌多年，拥有极为丰富的市场经验和雄厚实力。相比之下，广药集团属医药行业，对饮料行业毫无经验可言，而且失去“王老吉”品牌的加多宝更是摆出殊死一搏的架势。在加多宝铺天盖地的宣传下，王老吉甚至在一段时间内连产品都销声匿迹。虽然广药内部当时给王老吉定下的目标是三年之内和加多宝打成平手，但社会舆论却普遍呈现一边倒的态势：对于“王老吉vs加多宝”的凉茶大战，无论专家、饮料界业内人士，都一致看好加多宝，甚至很多人认为王老吉必死无疑。
但事实的发展出乎所有人的预料，包括对手和广药自己。收回品牌仅仅一年之后的2013年，王老吉品牌销量高达150亿元，市场销售份额达49.93%，重返销量冠军。
2014年，王老吉销量更是以远超凉茶行业平均增速增长，预计全年完成销量超200亿元，进一步拉开和对手的差距。从“三年平手”到提前完成目标、重返凉茶销量冠军，从零起步的王老吉真正在现实中演绎了可乐神话。二、一场“兵力悬殊”的商战
兵力原则是商战中最重要的原则之一。全面、客观地评估一场商战的兵力对比，是赢得战争的关键。
从有形的资源来看，王老吉和加多宝的“凉茶大战”是一场兵力悬殊的战争，加多宝呈压倒性优势。当时双方至少在五个方面存在巨大的差距。
第一是团队。王老吉大健康公司刚组建，只有四个人组成的高管班子，其他所有人员全部需要招聘。新招聘的人员由于来自不同的行业，短时间内集中在一起工作，又必然经历公司文化的冲突和磨合，由此导致初期工作的开展非常艰难。彼时加多宝团队的员工数量已超过一万人，而且久经沙场、配合默契，无论经验还是能力都远非刚成立的王老吉大健康公司可比。
第二是生产运营。罐装凉茶的生产运营是非常复杂的体系，涉及罐子的采购、药材的购买、凉茶的规模化罐装以及成品的存储、运输和分销等一系列环节。这些千头万绪的工作对于新组建的公司来说，势必都要从头准备。加多宝的整个生产运营系统运行了近二十年，已经非常成熟，对于凉茶上下游产业链也具有非常强大的掌控能力。王老吉大健康公司副总经理赵敏曾介绍到，很多中药材的供应商和加多宝有比较稳定的合作关系，一般是供应商先供货，加多宝再付款。失去王老吉品牌经营权后，加多宝要求供应商再签订一份协议，不准将药材供给王老吉，如有违反，所欠的货款将一概不予支付。从这个最简单例子就可以看出，王老吉在运营实力上与加多宝相去甚远。
第三是渠道。凉茶属饮料行业，以便利店、批发市场、超市、卖场和餐饮店为主要渠道，广药集团属医药行业，渠道优势集中在药店、医院这样的领域。两个行业巨大的渠道差异使得广药集团没有任何现成的饮料渠道资源，王老吉必须从零起步、开拓市场。相比而言，加多宝拥有发展十多年的庞大、完善、渗透力极强的分销渠道。从华南到东北，从上海、北京这样的一线城市到偏僻的县镇，从家乐福、沃尔玛这样的大型超市到只有几平方米的夫妻店，加多宝的产品可谓无处不在。
第四是资金。王老吉大健康公司的母公司广药集团是上市企业，面临资本市场对经营业绩的压力，也必须遵守财务信息披露的规定，因此对王老吉品牌的资金投入有诸多限制。相反，加多宝公司在经营王老吉品牌的过程中积累了巨额资金。作为非上市公司，加多宝在资金使用上自由度很高，可以不计成本进行非常规投入，甚至可以做到战略性亏损。经粗略计算，仅在大众广告投入这一项上，王老吉就和加多宝有着1:8到1:10的差距。按照刊例价格估算，加多宝2012-2013年广告投入加起来高达百亿元。
第五是舆论。广药是国有企业，加多宝公司虽然注册为英资企业，却被广泛认知为民企。由于中国社会上普遍存在对国企的固定看法和成见，再加上加多宝不时打出的悲情牌，使得王老吉在舆论上天然处于弱势。
如若仅比较双方以上有形资源，兵力对比呈一边倒，“王老吉必死”的结论亦顺理成章。但在此背后，王老吉却拥有加多宝无法比拟的无形资源，也是被绝大多数人，甚至是很多行业专家所忽视的消费者心智资源。定位之父艾·里斯和杰克·特劳特在商业史上首次指出，企业之间的竞争是品牌的竞争，品牌竞争的终极战场在消费者心智。因此，品牌之争的实质是心智之争。决定品牌强弱的关键不在于拥有有形资源，而在于无形的心智资源。心智资源是决定商战走向的决定性因素。
王老吉的心智资源不单在于品牌的知名度，实际上“和其正”等凉茶品牌的知名度未必低，加多宝同样也可通过广告获得知名度。王老吉的心智优势突出地表现为“王老吉”品牌已经成为凉茶品类的代名词。经过多年的消费者教育和市场积累，提到凉茶品类，消费者首先想到的品牌就是“王老吉”。如果套用市场份额的概念来比喻消费者心智，王老吉品牌占有凉茶品类绝对第一的心智份额。加多宝作为新创立的品牌，心智份额无法与王老吉相比。
2013年，王老吉大健康公司委托国际专业研究机构益普索对凉茶品类的消费者心智认知情况做过研究。结果显示，即使当时加多宝进行了铺天盖地的宣传，王老吉的产品在刚收回品牌的一段时间内也几乎从市场上消失，但在“凉茶品牌第一提及率”这一反映心智认知的重要指标上，王老吉仍然高达70%，遥遥领先于其他任何品牌。
定位之父艾·里斯先生非常关注王老吉和加多宝的凉茶大战，而他也最早指出王老吉品牌心智优势在凉茶大战中的重要作用。早在2012年，里斯先生在接受《中外管理》杂志采访时极具预见性地指出：短期内加多宝可能凭借有形资源的优势占得先机，但王老吉品牌在中国消费者心智中早已成为凉茶品类的代表，这是加多宝无法比拟的，因此，长期来看更看好王老吉。
王老吉品牌领先的心智份额背后还有深层次原因：它代表了正宗的凉茶。凉茶作为中华民族具有悠久历史、防病治病的饮料，“正宗性”是消费者选购时最关键的考虑因素。清朝道光年间（1828年），广东地区爆发瘟疫，王老吉为救黎民百姓而发明凉茶的事迹在岭南地区已经家喻户晓。虽然王老吉发明凉茶的事迹在广东之外并不为人所熟知，但发明凉茶的事实所赋予的“凉茶发明者”身份让王老吉具备了天然的正宗性和排他性。就如同我们虽不了解可乐的特征，但作为可乐的发明者，天然的正宗性让人们买可乐时会首选可口可乐，即使非常可乐的广告再多，也不会选择它。王老吉也一样，作为凉茶的发明者，自然而然就代表了最正宗的凉茶，成为消费者的首选。可能王老吉本人也没有想到，他发明凉茶的事迹赋予了王老吉品牌“凉茶发明者”的身份，而这个身份在日后成为王老吉最宝贵、不可复制的品牌资产，也成为王老吉能够“绝地逢生”的最关键因素。
总之，这是一场实力对比十分特别的商战：双方在有形和无形资源上都“兵力悬殊”，但是领先者和落后者的位置却换了过来。
三、“凉茶大战”格局分析
“营销战”思想最早由艾·里斯和杰克·特劳特提出并将其系统化。“营销战”将商场视为战场，确定了四种基本的战略形势：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。领导者进行防御战，跟随者进行进攻战，落后者进行侧翼战，更小的企业和品牌进行游击战，每种战略态势都有相应的策略、计划和战术原则。“营销战”被誉为美国企业的孙子兵法、营销人员的战术教科书，现在已经成为各行业公司在竞争中普遍采用的战略思想。
具体到王老吉和加多宝的“凉茶大战”，存在两条基本战线：心智和市场。每条战线上，双方组织资源对垒，进行防御或进攻。1.心智中的防御战 在心智中，王老吉是绝对的领导者，因此处于防御战态势，目的是维护并巩固自己的心智份额。加多宝作为新品牌，进行的是进攻战，目的是与王老吉争夺“正宗凉茶”的名号，抢夺王老吉的心智资源，尽快提高“加多宝”品牌的心智份额。
2.市场中的进攻战
在市场中，竞争格局则完全相反。加多宝占据庞大的渠道和终端资源，处于防御地位，意图在于最大程度减少王老吉产品与消费者的接触，在市场中封杀王老吉。王老吉从零开始，没有任何渠道资源，处于进攻地位，目的是增加铺货率，将心智份额转化为市场份额。
四、王老吉的心智防御战 1.及时封杀
防御战的原则之一是：时刻准备防御强大对手的进攻。对进攻者进行封杀是一个成熟领导者进行防御战时的“必选动作”。王老吉作为心智领导者，在收回品牌之后，通过一系列动作对加多宝进行了封杀。
1）重新定位竞争对手
通常而言，消费者接受一个新的品牌需要漫长的时间，但业已存在的多处生产厂房、上万人的员工队伍以及众多供应商和经销商让加多宝集团无法承担这样的过程。如何让消费者尽快接受新品牌？加多宝采取了一招险棋：向消费者宣传现在的加多宝就是以前的王老吉，只是名字换了而已。也就是说，加多宝定位为“改了名的王老吉”。这样，已经接受王老吉品牌的众多消费者再接受加多宝就会较为顺利。配合这一定位，加多宝进行了大规模的广告、公关和推广。同时，加多宝利用王老吉产品未铺进市场的时间差，通过数以万计的销售人员向终端店主和消费者传播“王老吉改名加多宝了”、“全国销量遥遥领先的红罐凉茶改名加多宝”这样的信息。通过这种方式，加多宝希望达到转移王老吉的心智资源，完成“改头换面”的目的。抛开法律不谈，加多宝这一战略确实起到了很好的效果，也造就了日后王老吉和加多宝两个品牌并存的竞争格局。
王老吉如何应对加多宝对自己心智资源的转移？在专业咨询公司的帮助下，王老吉大健康公司发现，既然对手宣称自己是“改了名的王老吉”，那么最好的封杀武器就是“王老吉”这三个字。“王老吉”的存在就表明大家熟知的红罐凉茶没有改名，依然是王老吉，而对手是假冒的王老吉。换句话说，面对加多宝的“换头术”，王老吉最佳封杀策略是果断亮明自身“正宗王老吉”的身份，将对手重新定位为“假冒王老吉”。
因此，王老吉确立了新的定位传播语：“不是所有的红罐凉茶都是正宗王老吉。正宗王老吉，186年，独家秘方。怕上火，认准正宗王老吉。”“正宗王老吉”亮明了自身身份；“不是所有的红罐凉茶”将矛头明确指向加多宝，使广告语的信息传递更准确；“186年，独家秘方”是加多宝所不具备的品牌历史，也是王老吉和加多宝两个品牌根本差异点所在；“怕上火，认准正宗王老吉”是对之前王老吉品牌广告语的继承。这些语句组合在一起，有力地传递了“我才是王老吉”的信息，配合广告、公关和终端的传播物料，维护了王老吉品牌的心智份额，厘清了消费者认知，阻止了加多宝对王老吉品牌心智资源的侵蚀。
2）法律手段
法律是王老吉封杀加多宝的另一个重要方式。鉴于加多宝的诸多广告、推广活动（例如改名广告、十罐凉茶七罐加多宝）均明显涉嫌虚假宣传，法律具有强制执行力，是对违法行为的最好回击。另一方面，涉及商业纠纷，大众对两方面都缺乏信任度。这个时候，法院作为权威、客观的第三方对影响消费者认知发挥着重要作用。对手掌控着巨大的传播资源，王老吉通过将纠纷诉诸法律，利用法律判决捍卫自己的品牌资产。
I.改名案
“改名案”着眼于进一步厘清消费者认知。加多宝定位于“改了名的王老吉”标志着双方营销战的开始。误导性的宣传使消费者迅速接受了加多宝品牌，对王老吉是很大的伤害。王老吉一方面通过将加多宝定位于“假冒王老吉”维护心智资源，另一方面也抓住加多宝涉嫌虚假宣传的事实，针对改名广告提起上诉，作为对“正宗王老吉”定位的配合，进一步厘清消费者认知。
2013年12月，广州市中级人民法院判决：加多宝立即停止使用“全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝”、“原来的红罐王老吉改名为加多宝”这两个广告语，并赔偿广药集团经济损失人民币1000万元、支付广药集团合理的维权费用81万元，在主流媒体进行公开赔礼道歉。
II.虚假宣传案
在“改了名的王老吉”之后，加多宝的策略是定位于“凉茶领导者”。一般来说，消费者在选购商品时，会优先考虑品类的领导者。加多宝希望通过 “领导者”定位取代王老吉成为凉茶品类中心智份额最高的品牌。
虚假宣传案着眼于封杀加多宝的领导者定位，削弱传播的可信度。2014年12月，北京第三中级人民法院判定加多宝核心传播语构成虚假宣传，立即停止使用并赔偿王老吉300余万元。在广告语被判虚假宣传、停止使用后，加多宝如何应对、如何继续传播“领导者”定位，也是对加多宝的巨大考验。
III.红罐案
红罐是王老吉和加多宝最重要、最核心的争夺焦点。从最初的你争我夺到现在随着广州高院一审判决而尘埃落定，无不凸显“红罐”这个标志性视觉在凉茶大战中举足轻重的地位。
从与消费者沟通角度来说，品牌有两大要点：品牌名和标志性视觉。某种程度上，标志性视觉甚至比文字更具威力。例如耐克的“勾”、麦当劳的M型金色拱门、星巴克的美人鱼、可口可乐的瓶型曲线，都是这些品牌赖以成功的关键。红罐这个标志性视觉在凉茶行业更是如此。“王老吉”这三个字的品牌名和“红罐”标志性视觉是构成王老吉品牌资产的两大关键元素。2012年，广药方面实际上仅仅收回品牌的一半资产，作为“半壁江山”的红罐包装依然被加多宝使用。加多宝方面也对红罐异常重视。刚推出加多宝品牌时，一方面通过宣传“改名”借用了“王老吉”品牌名，另一方面完全继承了王老吉的红罐。“改名”加“红罐”的组合拳，缺少任何一个，加多宝作为新品牌都无法进入消费者心智，也就没有后来的故事。
2012年，加多宝甚至将王老吉方面告上法庭，要求王老吉大健康公司停止使用红罐。为了维护王老吉品牌的完整性，阻止加多宝借用红罐侵蚀王老吉的心智资源、封杀对手，广药方面针锋相对，将加多宝告上法庭。这就是历时两年半的红罐凉茶特有包装装潢案，也被称为“中国包装装潢第一案”。
2014年12月19日，广东省高院驳回加多宝的全部诉讼要求，判决加多宝立即停止使用与王老吉相同或相近的红罐包装，并赔偿广药1.5亿元。2.强化正宗
对正宗性的强化是王老吉心智防御战的重点，只有占领住“正宗凉茶”这个关键点，才能从根本上维护王老吉的心智份额，保持王老吉对凉茶品类的代表性。
1）制造公关事件
I.抓住关键点：秘方
可口可乐一直视自己的秘方为公司最大的机密与财富，自发明可乐127年来一直将其存在亚特兰大银行的保险柜中，而这也成为其一直保持在碳酸饮料行业中翘楚地位的关键所在。作为预防上火的功能性饮料，凉茶的秘方更显重要。没有独家秘方的凉茶决不能称之为正宗凉茶。王老吉的秘方传承已经超过180年，是中国现存流传最久的凉茶秘方，也是王老吉品牌的独特优势。因此，王老吉利用秘方制造公关事件，将其封存并存入中国银行广东省分行，这是对王老吉“正宗凉茶”认知的有力强化。
II.诉诸历史
凉茶不仅是功能饮料，也是具有悠久历史的传统饮料。因此，凉茶品牌的历史是对正宗性的最好诠释，也是王老吉作为老字号品牌相对新品牌加多宝的最大优势。王老吉对品牌历史进行了深入挖掘，通过三个公关事件传播历史优势。
第一，建立凉茶博物馆。
相比传统的传播方式，博物馆虽然辐射面积有限、传播范围不大，但具有突出的优点：可以让参观者近距离地深入了解一个品牌的起源、发展、传承等各个方面，形成全方位的印象，成为品牌的忠实“粉丝”，而这部分粉丝会通过口碑方式传播品牌，成为免费传播资源。王老吉在广州的凉茶博物馆一直以来游人络绎不绝，是广州市著名的旅游景点。因此，王老吉继续在博物馆这种传播方式上做文章，不仅宣布将在北京建立第二座凉茶博物馆，还在网上建立3D全景数字凉茶博物馆，很好地宣传了王老吉的历史，不断培育品牌忠实粉丝。
第二，传承公益传统。
王老吉与公益渊源颇深。当初，王老吉发明凉茶就是为了拯救百姓于瘟疫。林则徐虎门销烟时因水土不服病倒，饮用王老吉凉茶才得以痊愈，特意赠送刻有“王老吉”三个金字的大铜葫芦壶，寓意“悬壶济世，普救众生”。在汶川地震时的义举，也让王老吉品牌闻名全国。可以说，王老吉的诞生、发展、壮大，都与公益事业有着不解之缘。因此，从品牌传承来讲，彰显品牌历史的最佳方法就是继续扛起公益事业的大旗、继承公益传统。王老吉在雅安地震灾区建立生产基地，支援灾区建设、解决灾区人口就业、设立中国首个地震科普博物馆，都是对王老吉公益传统的传承。
第三，利用第三方权威机构。
权威的第三方机构具有很高的可信度，尤其是国外机构，在国人心目中具有更高的心智位置，传播效果更佳。王老吉申请吉尼斯认证“全球历史最悠久的凉茶”，借助“吉尼斯纪录”在中国的知名度和权威性，对传播品牌历史、巩固正宗性认知起到了很好的作用。
（1）用产品说话
雷军说过，他在研究同仁堂这家企业时，有两句话让他震撼：炮制虽繁必不敢减人工，品味虽贵必不敢减物力。因此雷军办小米的时候将同仁堂作为学习对象，要做一家真材实料、能做出好产品的公司。
针对对手在广告宣传上下大力气，王老吉反其道而行之，在产品上强化传统，下足功夫。在产品制作方面，王老吉有一条恪守至今的祖训。王老吉本人当初在发明凉茶时对制作工艺做了近乎苛刻的规定：药材均是提前一晚泡好，这是为了让凉茶充分发挥药效，等到第二天早上再慢火泡制。当时在其他凉茶铺，为了增加苦味以表现浓度，会添加猪胆汁以次充好，但在王老吉凉茶铺，伙计最靠得住，绝不敢妄动，绝不弄虚作假以次充好，因此便渐渐形成了“老老实实王老吉”的名声，并作为祖训一直传承下来。
例如在原材料上，王老吉都是选用最上等的中草药，并使用最先进基因图谱技术进行鉴定，确保原材料绝不以次充好，保证生产出的凉茶品质最优。制度也是重要方面。王老吉大健康公司建立了质量法人制度，将质量法人和公司法人分离。公司质量法人的职责就是不管公司业绩如何、经营压力多大，都要确保公司生产产品的品质。任何人，包括公司最高领导，都无权干涉质量法人的工作，确保了公司绝不会因为商业利益而牺牲产品品质。
中国质量协会对食品饮料行业消费者满意度进行的调研中，王老吉在2013年和2014年蝉联茶饮料消费者满意度排行榜第一。这是对王老吉恪守祖训、严保产品品质的最好证明。
（2）占据心智高位：凉茶发明者
在咨询公司的帮助下，王老吉对消费者认知进行了深入研究。研究发现，在消费者认知中，其实还存在一个彰显正宗性的最有力支撑点，也是只有王老吉可以占据的心智高位：凉茶发明者。
在消费者基本心智模式中，一个品类的“发明者”意味着最好、最正宗，也是这个品类的心智最高位，其他品牌都是后来者、效仿者。这个道理其实非常简单：东西是你发明的，那你当然是最好的。里斯中国公司在进行消费者研究时还发现一个非常有趣的现象，“发明者”定位还存在一个巨大好处，就是会带来“光环效应”，使消费者对品牌产生一系列的正面联想。例如，消费者会自然而然地认为凉茶发明者最值得信赖、销量最大、历史最悠久。“发明者”定位以及附带的光环效应，可以帮助品牌牢牢占据最高的心智地位，产生巨大的销售力。不光是凉茶，其实在任何行业中，“发明者”都是各大品牌竞相争夺的心智最高位。例如在汽车行业，奔驰宣传自己是“汽车发明者”；美国的可乐大战中，可口可乐在百事可乐的强大压力下曾经尝试过各种定位，而诉诸发明者的“正宗货”定位才最终成为应对百事可乐进攻最有力的武器，也一举奠定了可口可乐在可乐市场的老大地位。
上世纪90年代，加多宝公司其实有自己的品牌，一直运营“加多宝”品牌的各类茶饮料（包括绿茶、红茶、乌龙茶），但一直没有起色。为进入凉茶行业，加多宝没有使用自有品牌，而是选择了租借其他品牌。广东地区凉茶文化盛行，品牌众多，但加多宝偏偏选择了王老吉。为什么？最根本的原因在于加多宝公司看中了王老吉“凉茶发明者”的特殊身份。
2014年11月，广东省食品行业协会对王老吉的历史、传承和发展进行全面核查后认定王老吉为“凉茶品牌始祖”，并颁发证书。在中文里，“始祖”是对“发明者”这一概念更为简明、通俗的表达，更有利于向大众传播。这一认证使得王老吉可以将潜在的“凉茶发明者”认知上升到品牌定位的高度进行大众传播，牢牢占据“凉茶始祖”的心智高位，也标志着百年王老吉的发展进入了新的阶段。3.领导者姿态
心智领导者在进行防御战时，应该具有领导者的姿态，不去回应进攻者的相关传播，因为无论领导者如何回应，得利的都是关联者。拿红罐案的判决为例，加多宝败诉后，继续打出自己最擅长的悲情牌，暗示司法不公，博取舆论同情，甚至通过“做凉茶全球第一，打官司全球倒数第一”广告等手段将矛头直指王老吉。这其实是心智落后一方的战术手段，希望通过关联领导者达到传播效果。王老吉不管以何种方式回应，都只会助涨加多宝的传播效果。王老吉此次应对非常成熟，对加多宝的挑衅式广告采取了不理睬、不直接回应的态度，避免了正中对手下怀，也削弱了加多宝希望达到的传播效果。相反，王老吉在红罐上大做文章，推出“福禄寿喜财吉”六种新春吉祥罐，继续利用红罐巩固并提高心智优势。一审判决结果动摇了加多宝内部、供应商和经销商信心，造成了不小的冲击。于是，加多宝通过提起上诉、发布会专家说法、全球聘请最好律师打官司对外传递终审翻案信心，试图最大化减弱和延缓一审判决造成的冲击。王老吉方面见招拆招，乘胜追击，通过权威专家解读判决，说明翻案已不可能，对加多宝及其利益相关方持续施加影响和压力。4.增强品牌热度
心智的领导者还应该不断增强品牌热度。尤其对于主力消费群体为年轻人的饮料行业，避免品牌形象老化、增加时尚感是增强品牌热度、维持王老吉在消费者认知中高势能的必要方式。
1）利用移动互联
移动互联的兴起使得传播方式更趋移动化、碎片化，王老吉顺势而为，利用动画短片、微电影进行营销。例如推出的《平衡》微纪录片，成为《舌尖上的中国》第二季的番外篇，通过借势《舌尖2》，进一步将正宗、原创的品牌印迹牢牢打入人们的心智。
2）借势热点事件
通过借助当前热点事件，有助于不断维持品牌热度，巩固消费者尤其是年轻一代对王老吉品牌的认知。巴西世界杯是2014年全民关注的焦点，对年轻人有着极高的号召力。王老吉在世界杯期间与腾讯成为世界杯战略合作伙伴，甚至远赴巴西举办王老吉正宗凉茶文化首场全球巡回展，利用海外市场的高势能辐射国内市场，提升并巩固了王老吉的品牌热度。冠名2015年江苏卫视新年演唱会则是王老吉“借势”的最新尝试。在演唱会举办同时，王老吉推出“福禄寿喜财吉”新春吉祥罐，极具中国传统文化特色，与之前可口可乐推出歌词罐有异曲同工之妙，也是中国本土品牌进行大胆营销创新的有益尝试。
作为百年老字号能针对现在号称“最难被摸透”的90后一代积极展开营销、维持品牌活力，恐仅王老吉一家。
五、王老吉的市场进攻战
作为领先者的加多宝为封杀王老吉，在多个方面做了严密的部署。1）提前教育消费者
早在2011年，加多宝就将王老吉红罐的一面印上“加多宝”字样，提前进行消费者教育，为即将到来的市场之战做好准备。
2）向渠道压货
2012年，加多宝在王老吉产品未铺进渠道时，采用促销政策，向经销商和终端店主大量压货，减少渠道的进货能力，为王老吉未来的铺市设下巨大障碍。
3）排他性协议
加多宝凭借强大的议价能力与店主签订排他性协议，规定王老吉红罐不准进货，或者即使进货，也必须放在较差的货架位置上，最大程度降低王老吉的动销。加多宝凉茶普遍被放在最佳位置，往往顾客进店第一眼就能看到，以保证加多宝的动销。
4）销售人员考核 对销售人员的考核也是加多宝对王老吉进行封锁的利器。据了解，加多宝集团对一线销售人员以及区域负责人不仅考核加多宝品牌的铺货率，也会考核王老吉品牌铺货率，王老吉铺货率越高，被考核人员的业绩得分就越低。
面对加多宝的封锁，王老吉无论是一线人员数量、所掌握的渠道资源和财力都处于下风。在这种严重不对称的态势下，王老吉市场进攻战的基本策略是聚焦。具体来说，就是聚焦资源、聚焦目标群、聚焦区域、聚焦渠道。1.聚焦资源
克劳塞维茨说过，如果不能取得绝对的优势，就应该在决定性的地方取得相对的优势。对市场进攻者王老吉来说，不可能与加多宝进行全方位的对攻、搞“军备竞赛”，必须将资源聚集到决定性的地方，这个决定性的地方就是终端。终端最为贴近目标消费者，无论如何在电视上进行广告轰炸，最后必须要转化为终端的购买行为。王老吉在电视等空中媒体上不与加多宝做正面交锋，仅保持必要的传播声量，而将传播资源集中到终端店面，做好海报、堆头、墙贴、产品陈列，形成对加多宝的相对优势。渠道资金也得到重点保证，王老吉在渠道进场费、陈列费等方面相比加多宝有过之而无不及。终端资源的相对优势保证了王老吉的市场进攻战可以顺利进行。
从另一个方面来说，市场进攻战也是对心智防御战的最好配合。由于收回品牌后王老吉红罐凉茶在市场有过真空期，给了对手“王老吉改名”广告以可趁之机。因此，对王老吉来说，铺渠道就是铺心智，王老吉红罐凉茶出现在渠道里、摆在货架上，就是对加多宝“改名”宣传最有力的回击。2.聚焦市场
王老吉的全国市场布局不是全面摊开，而是分清主次，抓住重点，聚焦核心市场。全国凉茶消费最大的两个省是广东和浙江，合计占全国凉茶消费近1/3的份额。浙江是加多宝的大本营市场，广东是全国凉茶第一大市场，也是王老吉品牌的发源地，心智优势相比其他区域更为明显。因此，王老吉聚焦以广东为核心的华南市场，率先做到广东省和华南市场第一，奠定了全国市场的胜局。3.聚焦渠道
加多宝虽然强，但战线也长，渠道上必然存在薄弱之处，这些薄弱之处就是王老吉最佳的进攻发起点。渠道区域布局上，加多宝将重心放在市区，乡镇和农村相对薄弱；渠道类型布局上，加多宝的重点是餐饮和大卖场，但规模小但数量庞大的便利店、夫妻店就无法顾全。最好的进攻是从无人地带展开，王老吉针对加多宝的这些薄弱环节，避其锋芒，将进攻战的突破重点放在农村区域和各类小店、夫妻店、便利店，占据主导、营造氛围、积累“王老吉归来”的口碑，再对市区以及餐饮、卖场进行包围，进而夺取“全面胜利”。
2014年年底，王老吉在全国大型商超、批发、小店的铺货率超过85%，餐饮超过60%，与加多宝在渠道上的竞争态势已经持平。可以说，王老吉已经基本取得了市场进攻战的胜利。
六、形成渐强音量
里斯公司认为，心智的竞争是一场持久战，无法急于求成，知名度不等于占据心智，依靠广告轰炸进入心智的时代更是伴随着媒体的分化一去不复返。实践证明，尽管加多宝在过去的三年里投入了上百亿的广告，但依旧无法从根本上撼动王老吉品牌的心智地位。针对加多宝大规模、超常规的广告投入，王老吉充分评估了自身资源，在广告传播上采取了可持续的“渐强音量”式策略。2013-2014年，王老吉将主要资源用于铺市场，抢渠道，大众媒体仅投放了央视和个别强势卫视，通过公关维护品牌。随着市场的扩张和渠道的进展，王老吉不断增加广告声量，形成渐强的趋势。2015年央视广告黄金时段招标，王老吉夺得央视“第一标”（《新闻联播》后标版组合第一单元正一10秒广告位），同时以4000万抢得《舌尖上的中国》第三季饮料行业唯一合作伙伴席位。结合线下渠道的进展，王老吉击破了对手期望以超常规投入速胜的计划，也使消费者形成“王老吉品牌越来越好”的印象，为品牌步入良性发展轨道持续提供势能。
七、竞争产生竞争力
从2012年收回品牌至今不到三年的时间，王老吉在各方面都取得了出人意料的进步。渠道上，从当初的一无所有到现在成为全国饮料行业铺货率前三的品牌；市场上，从零起步，现在成为凉茶行业销量冠军；团队上，两年不到的时间，王老吉团队已经从当初四个人的高管班子成长为现在超过1万人的团队。
可以说，王老吉是在竞争中成长的，强大对手的存在客观上要求王老吉必须迅速成长。竞争也极大激发了企业内部对于“王老吉”这个百年老字号品牌的自豪感和自信心。自成立伊始，王老吉大健康公司的一线销售人员都是处于白加黑（白天+黑夜）、5加2（周中+周末）、雨加晴的工作模式中，但任劳任怨、毫无怨言。2014年春节，王老吉销售团队由总经理带队，大年初二就到全国各地进行市场监督检查，极大激发了经销商和一线员工的信心和凝聚力。也正是这一场春节战役，使得王老吉在渠道上打了一场漂亮的翻身仗，奠定了反超对手的市场走势。
竞争产生竞争力，没有加多宝的巨大竞争压力，王老吉也不会取得今天的成绩。从这个角度上讲，王老吉应该感谢加多宝这个强大的对手。
八、从中国的王老吉到世界的王老吉
红罐的回归，不仅意味着王老吉品牌资产的完整回归，还意味着市场地位的回归。随着王老吉团队的壮大、渠道的完善、内部运营水平的提升，王老吉品牌未来将与对手拉开更为明显的差距，重回遥遥领先的市场地位，实现心智份额与市场份额的高度一致。
2014年10月24日，定位之父艾·里斯先生在参观王老吉博物馆时表示，王老吉虽然在中国取得了巨大成功，但全球体量只有红牛的七分之一。未来，王老吉还有巨大的发展空间。
随着中国的崛起和国际影响力的日益提升，中国的品牌将受到越来越多人的关注，也面临着走向全球的巨大机遇。作为中国文化的代表和中国原创品牌的典范，王老吉也同样面临前所未有的机遇，那就是打造“世界的王老吉”。
机遇伴随着挑战。面对新的国家、新的文化、新的消费习惯，“怕上火”的定位对于新的消费者将需要调整；王老吉如何将中国传统文化中健康、养生的理念传达给消费者？如何在海外市场与红牛、可口可乐等国际饮料巨头竞争？这些都是王老吉走向世界、成为中国第一个全球性饮料品牌必须面对和解决的问题。可口可乐用了近半个世纪培育中国市场，王老吉可能需要更长的时间培育国际市场。作为中国品牌代表的王老吉，任重而道远。
该内容为《销售与市场》2015年2期管理版随刊内容
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