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贝尔实验室(Bell Laboratory)
贝尔实验室是美国最大与最成功的实验室之一。该室为美国电话电报公司和部电气公司合办并予以支持的。实验室发展得很大，研究活动分散在几个地方，其中最重要的和历史较久的分室之一是在新泽西州的默里城。这里是一个“大学环境”，有10，000多人参加从基础理论研究到开发研究的技术活动。
默里城的分室有两个主要技术部门：研究和开发部。研究部的规模不到开发部的二十分之一。
研 究 部
研究部从事自然现象的探讨，其目标是为10—20年后所通讯技术的系统装置打下科学基础。因为该公司已确定它的活动是生产通讯设备，它的知识面必须包括所有对认识人类通讯可能有贡献的科学领域，以及用于机器同机器沟通信息的任何手段。
研究部是“贝尔系统与世界之间的窗口”，它欢迎全世界的科学家到这里来访问，它的成员在各地科学界受到欢迎，这个部的目标是使自己成为这方面的理论知识中心。它紧跟外地通讯技术的发展，并准备在世界通讯的基础知识方面做出自己应有的贡献。它认为应该把它的研究成果供给任何其他希望得到的单位。研究部的主要任务之一就是“当某项技术变为可用时给以鉴定”，以保证其母公司能立即并尽可能合理地利用这些知识，而不受外界的阻止。
研究部并不只限于创新，对通讯事业有用的知识与技术，也不要它负责投资的回收。母公司希望它的研究部能创造出足够的真正在通讯领域中有兴
趣的新技术。它可能要经过一个时期才能回收投资。根据基础研究制出来的一些设备，足以证明实验室的几百年的全部活动是正确的，这些设备包括：（1）晶体管，（2）微波量子放大器，（3）传输载波系统，同时研究部也还研究出了很多其他具有不同价值的有用的原理。
贝尔的研究规划的核心是“二吸收优秀科学家，让他们提出来做什么”。管理部门的工作不是选择课题，而是找出将要急剧发展的知识。每个领域都任用一名极为胜任的人，由他去选定课题。管理部门应该启发鼓励他的创造力，并解决他在物质和人员上的需要。总之，给科学家造成一个发挥其创造力的环境。
研究部的机构是灵活的。每个部门负责人应该注意在他的知识领域内不要出现重复或空白。这种机构绝对不限制研究人员的创造力。他可以把课题延伸到任何知识领域，甚至看来主要是另一组负责的领域。如果研究工作沿某一方向发展，部门负责人可能发现在他管辖范围内已找不到“他的人”。一个部门的成员可以直接与另一部门的成员共同工作，那个部门的负责人可能比他自己原来部门的负责人更熟悉他的工作。这样，科学家可以找那个部门的负责人商讨问题和取得其指导。
谁也不知道在基础研究上要花多大精力。只知道研究部应该在选定的基础领域内进行工作。部门领导人说，他们只能大概的(.50％)知道在哪些范围内应找多大力量，和哪些确切的课题应该进行研究。科研的课题和进行的方法基本上留给研究人员去决定。
在开始的一段时间里，科学家们逐渐调正他们的研究方向，转移到更具有挑战性的课题。由于一个较大的科研项目也许要进行二十年，所以他可以有时间在其本行领域内改革研究内容。部门负责人认为对基础研究的改变进行“提供方向”是不可能的，他们的科学家对应该选哪些方面比任何人都清楚得多。因此，管理人员对应该研究哪些领域和如何去研究，不要去过问。做为一个经理，应该有能力就他所看到的来鉴别研究项目，但不具体地指导研究工作。
但科学家是不允许随便地改变他们的研究的。希望他们能够“成功地”掌握着自己选择的课题。成功可以定义为对主要的或局部的问题获得完全的、部分的、或者是否定的答案。希望科学家们能去研究对通讯事业最有应用价值的各个方面，但研究经理们尽可能不使用其职权作硬性决定，而仅仅与研究人员像“一个科学家同另一科学家那样地讨论问题”。研究部门的观点是：出研究成果不是取决于尽多大的努力去研究，而取决于研究队伍中成员是否精明强干；尽多大的力量与予期效果之间并不存在固定的关系，真正的科举成果也不是用任何数量标准来衡量的。
如果一个科学家的研究结果在研究经理看来已不需要进一步给以支持，就鼓励他去研究新课题，鼓励他从事实验室的其他活动，或者调到别的公司或大学去工作。衡量一个人的工作的标准是很主观的，不是用成果的数量标准来衡量，个人成绩是用 “良好工作人员(a good man)完全同样工作的综合标准来衡量，这个标准只存在于管理人员的头脑中。此外，在研究部内部，每年都要互相评比一次，在一张“年龄一工资”表上标上他的成绩(用十分制打分)而他的分数是与小组的分数相比较而确定的。他的工资就根据他的成绩重新予以评定。工资的总的水平还要与该地区其他研究小组的工资取得平衡。这样定期进行成绩考核的结果——使一些科学家自愿辞职到别处去继续进行他们的创造，或者找一个对他个人更有吸引力的工作——在这个精选的科学小组中，只有十分之一的人是被长期任用的。
研究部到底取得多少研究工作，是由经理们选定的在该领域内高水平研究人员的人数决定的，并不受美国电话电报公司、西部电器公司或贝尔实验室的经费所影响。
情报来源
通讯领域需要的技术情报来源于多方面。来源之一是开发部经理们的重大的。悬而未决的一系列问题。研究部经理们把从正规渠道(如各种备忘录、技术经
济研究资料、预算估评活动、科学发展报告)和非正式渠道(工商界、科技界午餐会、其他非正规的聚会)得到的情报供给各研究小组。研究部经理还随时地“感觉到”来自西方电气公司或贝尔系统在各地的经营分部的影响，此外，总体工程处，贝尔实验室的长远技术规划部门，还将预测的10—20年以后公司技术上的需要告知研究部经理。总体工程处也注视着研究部的研究成果并想知道将来怎样应用于实际。研究部经理们全是高水平的科学家，他们非常注意本领域中的著作和论文，力图配齐各有关知识领域内的工作人员。有时西方电气公司或贝尔系统的经营分部要求研究部解释某些异常现象，或者要求解决某些基础技术问题。开发部与现场工程组提交研究部的问题的解决程度被当作衡量研究部成绩的尺度。定期的正规“学术讨论会”随时将研究进度通知现场技术小小组，并与这些小组互相交换看法，在这些学术讨论会上研究科学家们做有关他们活动的技术讲演并鼓励技术人员提问题，每个研究部的成员也要在公司的刊物上、专业会议的正式技术文件上或专业杂志上公开发表他们的科研成果。
总 体 工 程 处
总体工程处是介于贝尔实验室与美国电话电报公司、西方电气公司及贝尔综合系统之间的联络部门。它专门负责长期的技术规划，它靠取得各种经营分部目前与将来的技术情报来履行其职责。再加上总体工程师们自己所预见到的技术经济方面的各种问题，总体工程处是以整个系统出发，而不是从解决局部问题出发考虑问题的。
需要解决的问题通过设备的“黑箱”来表示。怎样构建这些黑箱并不是总体工程处的工作职责，它只管黑箱必需做什么。总体工程处弄清了一个需要解决的问题后，就写一份目标说明书。告诉研究部和开发部问题是什么，解决这个问题所需要装置的输入和输出的特性是什么，有时也提出解决问题的可能途径。总体工程处估算这些装置的成本，需要量、人力节约、资金节约以及改进服务所得的收益等等，如果这些说明书获得实验室与上级管理机关的批准，就送到开发部去生产样机，这些样机在正式批准使用于贝尔系统之前，进行广泛的可靠性试验和兼容性(Compatibility)试验。
开发部在完成其工作之前，也许还要找研究部解决一些基础科学问题。总体工程处任何时候都要把着眼点放在二十年以后，它的计划是灵活的，但它必需现在就想到下一代通讯系统的需要。如果今天装备的设备，由于技术变革而不适用于将来，将使其母公司由于更新设备而遭受亿万元的损失，避免这些损失和保证贝尔经营部门能得到适当的设备以提供世界上最好的电话服务总体工程处的任务。
总体工程处可以得到由母公司和经营部的市场研究组提供的一系列市场情报。这个市场研究组要对用户编号，地址、经济状况、需要的服务、通话型式等，进行经常的分析与预测。总体工程处自己不整理这些原始数据。如果它需要某些资料，则必须求助于其他商务研究小组。
根据预测的结果，总体工程处制订一份具有轻重缓急顺序的科研项目目录，把这些建议项目和开发部正在进行的项目定期地送交公司上层管理人员审查。每一科研“课题”的资料包括下列内容：
课内容摘要
（说明）
人员配备预定日期
项目名紧急程度计划效果计划实际完成研究送公司审查… ……项目号
…………………
………… …
…
备注
预算未经公司批准的课题，不得开始或继续进行
设 定 目 标
研究部与开发部的全部工作是按“课题"来进行的，在研究部课题是由执
行人和他的上级提出的，研究的各种目的，试验的各种假设，试验结果，调查研究的途径等等都详细写清楚，越是基础的研究越要写得概括些。某些课题要估计研究成果的应用问题。另外一些要预测未来投入使用后的经济效益，后一类项目一般是属于应用阶段的研究。估计研究费用时要包括每个新课题，但它不是一个死板的控制线，有时也用费用的可能范围来表示。
课题开始进行以后，将由贝尔实验室管理部门、西方电气公司、美国电话电报公司每年正式审查一次。审查的内容包括：前一年的进行情况，项目目的说明，来年预计的活动及费用。来年的各个研究课题的预计费用的总计即作为研究部来年的预算。来年工作的“课题内容摘要”仅可作为“研究继续进行”。
在前一年秋天，新的课题副本送到美国电话电报公司和西方电气公司去审查。在交换意见的基础上修改计划。审定的课题与总预算资料送往研究委员会做最后准备。委员会由实验室、西方电气公司和美国电话电报公司的代表组成。全部课题要经美国西方电气公司和美国电话电报公司批准，根据来年的研究项目由母公司确定经费，并对每个课题提出一个修正预算，美国电话电报公司拿出1％的总收入指定给贝尔实验室作为经费。
预算与实际支出
每个课题的预算是由实验室决定的，由谁担任研究课题是在前一年的秋天讨论决定的。预算包括工资费加上不变的直接费用和预提的来年特别费用。复查预算时，每个课题的实际与预算定期地按下表进行比较。
课题预算累计费用实际累计费用本期预计……… 本期实际
……
……
…
……
此外，还要绘制一张实际与预算的累计费用比较图。一般情况实际与预算之间出入不大，假如有显著差别时，行政管理人员会提醒有关部门负责人，并进行调查其原因，由于对研究部门按计划安排的是人力，而不是结果，预算与实际的出入大约为1 %到2%。
母公司对基础研究范围的选择相对来说过问不多。它主要希望得到最优秀的科学家和行政管理人员。公司上层领导依靠这些人来调查在通讯领域中那些是普遍关心的问题。母公司不想代替实验室去决定调查研究范围。公司管理人员对每个基本调查研究领域每年审查其开支一个。目的不是提出新的研究领域，而是为了保持基础研究与应用研究之间的费用的平衡。
研究项目的获利性的评估
美国电话电报公司对贝尔实验室的总贡献不做例行的财务评价。贝尔实验室的贡献在很大程度不需要用算细账的办法来考虑其存在价值。在研究程序开始之前的经济分析是对实验室各研究项目的唯一计算考核。有些大型项目已经进行研究．并未从经济上考核其是否合理。
美国电话电报公司领导中层很多人认为对一项研究方案的收益是不能估价的。“一项重要开发过程的连续性决定，在某一时间内是不可能对它的价值或好处做出确切的评价的”。在1965年取得的成就可能依赖于1910年解决的基本数学参考问题，同样，1965年研制出的设备装置，也许可以在1985年通过进一步研究而得到改进，其式样与1965年的操作装置相比已很少有相似的地方。从概念性原理到最终的工程设计是一个把成本与收益结合起来的连续统一体。”美国电话电报公司的一个主管财务的负责人说：“不能从会汁的观点出发简单地用数字来计算一项科学发展的准确价值与好处，”另一方面，公司对一项科学发展也没有拿实际好处与经济预测来比较的惯例，这些经济分析可能曾在开始时做过。
贝尔实验室的大部分费用，是从电话用户按月所付的电话费内，取出一部份直接付给实验家的。另一部份是由其母公司美国电话电报公司和西方电气公司付给的。州与国家有关单位规定完成公司的电话收费，使其投资回收率只能占一固定比率，在当时情况下大约为全部资产的7％。
问题
1．贝尔实验室对其母公司美国电话电报公司如何证明其有存在的价值? 2．研究工作如何有效地规划?有效地激励? 3．你对贝尔实验室管理实践有何想法?
* 该案例编写于1981年以前，作者不祥，由钮友侠翻译，蒋贵善校对。
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